20. júna 2018

Za šesť rokov zvýšila podiel žien vo vedení firmy dvojnásobne a tiež začala skladať nové, rôznorodejšie pracovné tímy. Drahomíra Mandíková je riaditeľkou firemných vzťahov a komunikácie pivovarov v strednej Európe, ku ktorým patrí aj tunajší Plzeňský Prazdroj (bývalý Topvar). Pred rokmi bola hlavnou iniciátorkou zmien, za ktoré firma získala viacero ocenení. Ako môže diverzita a viac žien vo vedení ovplyvniť biznis a ako tieto zmeny prebiehajú?

Kedy ste si uvedomili, že vaša firma potrebuje viac žien a rozličných názorov?

Bolo to približne deväť rokov dozadu. Biznis s pivom sa vtedy začal meniť, no my sme stále zostávali tradiční. Ponuka pív bola limitovaná konzervatívnosťou našich zákazníkov a náš dosah sa začal aj kvôli kríze zmenšovať. Museli sme prilákať nových spotrebiteľov, a teda sa otvoriť novým veciam.

Podnikať začala v 21 rokoch. Exmodelka vedie startup a stavia školy na Haiti či v Peru

Ako?

Potrebovali sme mať za stolom viac rozličných názorov. Aby ste mohli prinášať nové veci či inovácie, musíte spojiť ženy, mužov, mladých aj starších ľudí, rozličné národnosti a podobne.

Mandíková s ocenením TOP ženy Česka. Foto: archív (dm)

Začali ste teda prijímať nových zamestnancov a premiešavať tímy?

Prvým krokom na ceste k diverzite bola diskusia a na základe nej sme prijali niekoľko jednoduchých opatrení. Na zvýšenie podielu žien sme zaviedli flexibilnú pracovnú dobu, ktorá pred rokmi nebola vôbec bežná či skrátené pracovné úväzky alebo mesačný rodičovský príspevok. Veľa rodičov sa totiž po narodení dieťaťa chce vrátiť do práce, ale nemôže, pretože napríklad nenájde škôlku a zaplatenie opatrovateľky sa finančne nevyplatí. Taktiež sme zaviedli pravidlo, že pri prijímaní nových zamestnancov musí byť ponuka kandidátov rodovo vyvážená.

Ako sa dá zabezpečiť, aby sa o miesto uchádzali v podobnom pomere muži aj ženy?

Niekedy to bol veľký problém, napríklad v oddelení predaja. Spomínam si, že keď sme hľadali sales manažéra pre jeden veľký reťazec, tak za mnou prišiel kolega s tým, že na trhu nie je žiadna žena s potrebnými skúsenosťami, ktorá by mohla prejsť výberom. Dvakrát sme ho otočili s tým, nech sa obzrie lepšie. Nakoniec sa to vyplatilo, práve žena bola najlepšou kandidátkou a miesto získala.

Kto je Drahomíra Mandíková

Drahomíra Mandíková je z Bratislavy, kde vyštudovala strednú ekonomickú školu a začala pracovať v banke. Štúdium si neskôr rozšírila o sociálnu prácu a keďže čísla ju nebavili, vymenila ich za pozíciu hovorkyne pivovarov Prazdroj na Slovensku. V roku 2010 sa stala členkou predstavenstva a riaditeľkou firemnej komunikácie pre Plzeňský Prazdroj v Česku a od minulého roku, kedy firmu kúpili Japonci, pôsobí ako šéfka korporátnych vzťahov pre celú strednú Európu. Je členkou predstavenstva Plzeňského Prazdroja Slovensko, sedí tiež v predsedníctve Českého zväzu pivovarov a sladovní a minulý rok bola nominovaná na TOP ženu roka v Česku.

 

Boli ženy menej viditeľnejšie?

Postupom času sa nám ukázalo, že sú často v organizáciách o úroveň nižšie ako rovnako skúsení a schopní muži. Ženy si zvyknú menej veriť a veľa ich prišlo o dobré príležitosti len preto, lebo sa na danú pozíciu ani neprihlásili.

Za šesť rokov v spoločnosti ste podiel žien v manažmente takmer zdvojnásobili. Koľko ich máte teraz?

V rámci senior manažérskeho tímu sme boli v roku 2010 na úrovni 17%, dnes je to 30%.  V segmente, v ktorom pôsobíme, ide o slušné číslo, no stále tu vidíme priestor na zlepšenie.

REBRÍČEK: Mocné ženy korporátneho sveta. Toto sú top manažérky Slovenska

Niektoré firmy či krajiny pristupujú ku kvótam na podiel žien. Ako sa pozeráte na tento spôsob?

Mnohé firmy, s ktorými som v kontakte, mi povedali, že keby nemali kvóty, tak by sa nikdy neposunuli dopredu a nedokázali by vytvoriť diverzitu vôbec. Myslím si však, že keď to začne a skončí kvótami, tak to nie je správne riešenie. Veľakrát sú totiž vytvorené veľmi umelo. Na najvyšších pozíciách napríklad nájdete určitý podiel žien, lebo je to striktne dané, no o úrovne nižšie nie sú žiadne. Po odchode manažmentu potom nastane problém.

REBRÍČEK: Toto sú top podnikateľky Slovenska. Šéfujú miliónom v tržbách

Washingtonský think tank Peterson Institute of International Economics skúmal 22-tisíc firiem v 91 krajinách sveta a zistil, že ak spoločnosť zvýši počet žien na manažérskych pozíciách z nula na 30 percent, dosiahne vyššie zisky  o 15 percent. Vy ste začali firmu prestavovať práve kvôli istému prepadu. Ukázalo sa vám niečo podobné?

Teraz sa firme darí. Neviem, či to spájať len s diverzitou, ale verím že je to určite spôsobené aj tým.

Ako ste spomínali, procesy vo vašej spoločnosti neboli len o zvyšovaní podielu žien, ale celkovo o budovaní rôznorodých tímov. Nahradzovali ste niektorých ľudí inými? Ako to prebiehalo?

Nebolo to o tom, že by sme niekoho za účelom vybudovania diverzity  vyhadzovali.  Zamestnanci napríklad rotovali na iné pozície a tímy sa premiešali. Bolo zaujímavé sledovať, čo priniesli na oddelenia práve ľudia z iných oddelení s novým pohľadom.

REBRÍČEK: Top startupistky Slovenska. Majú potenciál a milióny v investíciách

Nie všetci však asi boli spokojní s tým, že sa diali tieto zmeny.

Problém vyvolávali najmä stereotypy. Keď nám odišiel hovorca v Česku a hľadala som náhradu, hlásili sa mi aj muži aj ženy. Mnohí kolegovia však nechápali, prečo vôbec uvažujem nad ženou. Veď k pivu sa predsa hodí chlap.

A čo bolo najťažšie?       

Najnáročnejšie bolo začať s novými tímami pracovať. Ak máte odrazu v jednej miestnosti ľudí rôzneho veku, vzdelania, pohlavia, s inými názormi a podobne, pričom dovtedy na to neboli zvyknutí, môžu nastať problémy či konflikty. My sme museli zvoliť externú mediátorku, ktorá im pomáhala v komunikácii. Teda, aby sa dokázali počúvať a nešli do konfliktov, ktoré nie sú konštruktívne.

Ako by mal vyzerať ideálny tím?

Ideál funguje len vtedy, ak si ho namixujete len na určité projekty. Na bežných oddeleniach funguje vždy istá obmena, a tak sa diverzita nevytvára úplne jednoducho. Pozerám sa však najmä na na to, aký mám podiel mužov a žien, akí sú starí, a na to, ako dlho pracuje človek na tej istej pozícii. Manažéri sa musia vždy starať o to, aby zamestnanec nevyhorel. Ak javí príznaky, treba mu nájsť nový projekt, alebo zisťovať či nemá záujem posunúť sa v rámci firmy inde.

Vašu firmu kúpila pred vyše rokom japonská spoločnosť Asahi. Ako sa na diverzitu pozerajú oni?

Je to pre nich tiež veľká téma. Keďže nedávno kúpili biznisy v Európe, chcú zo spoločnosti vybudovať globálnu firmu s globálnymi skúsenosťami. Nejde napríklad len o zvyšovanie podielu žien, to u nich bude trvať trošku dlhšie ako u nás. Už však začali napríklad s mixovaním tímov. Ľudia z Európy pôjdu pracovať na čas do Japonska a naopak.