13. novembra 2018

Oszkár Világi, predseda predstavenstva Slovnaftu, sa do dennej operatívy spoločnosti zapája čoraz menej. Na pleciach mu totiž spočíva už aj šéfovanie novej divízii Innovative Businesses and Services v rámci materskej skupiny MOL, čo v preklade znamená dohliadanie na zlepšovanie služieb pre viac ako 10 miliónov zákazníkov a hľadanie nových príležitostí.

Napriek tomu sa Slovnaftu darí, iba minulý rok zvýšil tržby o pol miliardy eur. Akými manažérskymi zásadami sa riadi šéf tretej najväčšej firmy na Slovensku podľa nedávneho rebríčka Forbesu?

Top 10 slovenských firiem:
Víťaz vlani dosiahol tržby 7,55 miliardy eur

1. Neodchádza príliš ďaleko. Keďže si nová pozícia v MOL vyžaduje, aby bol Világi čoraz častejšie v Budapešti, tak ho v decembri minulého roka vystriedal vo funkcii výkonného riaditeľa Slovnaftu dovtedajší člen predstavenstva Gabriel Szabó.

Világi si však ponechal titul predsedu predstavenstva, aby mal aj naďalej prehľad o hlavných rozhodnutiach firmy. „Predsa len, po viac ako desiatich rokoch mám už k firme vybudovanú silnú citovú väzbu. Nechcem sa vzdialiť tak ďaleko, že už na Slovnaft nedovidím,“ vysvetľuje.

Slovnaft v číslach (za rok 2017):
3400 zamestnancov
3,42 miliardy eur v tržbách
168,6 milióna čistý zisk
118 miliónov eur v investíciách
5,6 milióna ton spracovanej ropy

2. Pozerá sa ľuďom do očí. Naďalej sa však aspoň raz do týždňa vracia do bratislavskej rafinérie. Dôvod? „Neviem si predstaviť, že by som viedol podnik bez toho, aby som pri veľkých rozhodnutiach nevidel do tváre svojim ľuďom. Som zástanca starej školy, musím sa im pozerať priamo do očí,“ hovorí Világi.

Niekoľkokrát spomenie, ako nie je dobré spoliehať sa iba na slajdy v prezentáciách. Vníma ich totiž ako zaujaté. „Pokiaľ niekto chce, aby som povedal ˈánoˈ, tak mi predostrie všetky argumenty, prečo ide o dobré rozhodnutie. No ja chcem vedieť riziká. Chcem počuť, prečo ˈnieˈ,“ hovorí.

Ponúka flexibilnú prácu a manažuje na diaľku.
6 rád od šéfa Microsoftu, ako to zvládnuť

Podľa Világiho je preto dôležité rozprávať sa s ľuďmi zoči – voči, mať možnosť klásť im otázky, dostať na ne odpovede, pýtať sa ďalej a tak sa prepracovať k detailom. „Chcem vedieť technické detaily, aká je návratnosť investície a ako sme ju vypočítali, na základe akých údajov. Vo výsledku tak prídem nie na tri nedostatky, ale na desať a až potom môžem učiniť informované rozhodnutie,“ uvádza príklad.

Dodáva však, že to nemusí byť prípad každého rozhodnutia. „Napríklad, ak ide o menšie rozhodnutie v rámci už rozbehnutého investičného procesu, stačí mi zadať pokyny cez email. No v prípade, ak sa ešte len rozprávame o tom, či ideme investovať, chcem osobne vidieť človeka, ktorý na tom pracuje, a chcem, aby ma presvedčil, že je táto investícia potrebná.“

3. Na jeden hárok papiera. V šéfovi Slovnaftu naposledy zarezonovala cesta do USA, keď sa okrem iného dozvedel, akým spôsobom prezentujú nápady ľudia v Amazone.

Šéfovi odovzdajú jeden hárok papiera, na ktorý napíšu nielen to, čo chcú spraviť, ale aj prečo to bude pre firmu dobré a aké sú nástrahy. Pred tým, ako sa začnú so šéfom rozprávať, počkajú, kým si papier prečíta, a potom detaily a ďalší postup prediskutujú osobne.

„To sa mi veľmi páči. Nielenže majú všetci rovnaké východiskové vedomosti, ale aj zamestnanec je nútený zhrnúť tie najdôležitejšie argumenty na jedinú stranu, čo je omnoho ťažšie, ako ich zaobaliť do prezentácie.“

Dokázal by si však takéto nastavenie predstaviť aj v Slovnafte? „Nateraz je to ešte ďaleko. Preto to kompenzujem tým, že ak niekto niečo chce, musí mi to prísť povedať osobne,“ vracia sa k predchádzajúcemu bodu.

Priznajte si chybu, pridá vám to na autorite.
8 rád, ako byť lepší, od šéfky Pelikánu

4. Prispôsobuje štýl riadenia. Pri riadení Slovnaftu sa zameriaval aj na detaily či už išlo o technické, alebo finančné otázky. Pri takom kolose, akým je medzinárodný MOL, to však už nie je možné.

„Musím myslieť viac strategicky, nie detailne, a viac dôverovať ľuďom. Je to obrovská agenda, pracuje podo mnou 12-tisíc ľudí v desiatkach krajín. Vzhľadom na to množstvo nie je pre mňa možné sa pri rozhodovaní venovať úplným detailom, a preto výkon týchto rozhodnutí musím viac ponechať mojim manažérom. A ja sa musím zamerať na rozhodnutia strategického významu,“ vysvetľuje.

Ponaučenie z tohto bodu znie: prispôsobte štýl riadenia situácii, v ktorej sa nachádzate.

Hlavné foto: Miro Nôta/Forbes