Telefonát od brata ju vrátil na Slovensko. Dnes Michaela Smrtičová vedie úspešnú franšízovú gastrosieť, ktorá ponúka zdravšiu alternatívu fastfoodu.
Okamžite po otvorení bistra Kaliforňan v ružinovskom Millhause sa pred prevádzkou začali tvoriť dlhé rady. Vyzerá to tak, že majitelia značky dobre vedia, čo robia.
Michaela Smrtičová sa po 17 rokoch v zahraničí vrátila na Slovensko. Rozhodol o tom telefonát od brata. Nadaný kuchár dobre vedel, komu volá. Smrtičová dlhé roky pomáhala nákupným centrám získavať zákazníkov. Pracovala v agentúre, ktorá riešila marketing pre obchodné centrá, a medzi klientmi mala aj reťazce ako McDonald’s.
Dnes má dynamická manažérka okrem podniku s 1,5-miliónovým obratom pod sebou celú franšízovú sieť bistier. Vzniká na Slovensku výnimočná príležitosť aj pre bežných ľudí, ktorí zvažujú otvorenie vlastnej gastroprevádzky?
Takmer dve dekády ste prežili v zahraničí. Slovensko pritom nie je príliš známe podporou podnikateľského prostredia. Prečo ste sa rozhodli vrátiť domov?
Keby mi pred 10 rokmi niekto povedal, že sa vrátim na Slovensko a budem tu podnikať, asi by som ho vysmiala. Nikdy som to nemala v pláne. Odišla som v 17 a celý dospelý život som sa formovala na západe, takže pre mňa bol návrat absolútne nereálny.
Keď môj brat Šimon v roku 2019 založil vlastnú gastroprevádzku Kaliforňan, od začiatku mi hovoril, že raz budem vo firme. Spočiatku som sa na tom len smiala. On sa však nevzdával a skúšal to znova a znova.
Počas covidu som bola na Slovensku. V čase najväčších lockdownov sme mali priestor, aby sme sa viac porozprávali, a on mi vtedy povedal: „Kaliforňan má obrovský potenciál, začína sa mu dariť, ale sme v situácii, v akej sme. Potrebujem ťa tu.“ V tom momente som sa na neho pozrela a bez rozmýšľania som odpovedala kladne.
Myslím si, že to bolo veľmi dobre načasované. Covid pre mňa zmenil všetko. Robila som prácu, ktorej náplňou bolo cestovanie, styk s ľuďmi, mítingy a aj povahovo som veľmi spoločenská. Zrazu mi z toho zostal len Zoom. Pochopila som, že chcem od života viac. Povedala som si, že nemám čo stratiť.
A čo na to povedal váš manžel, vtedajší partner?
Oznámila som mu telefonicky, že sa musíme porozprávať, keď sa uvidíme. Mali sme síce spoločný dom v Anglicku, ale práve sme ho predávali. Všetko tak do seba zapadlo.
Boli sme teda v bode, keď sme vedeli, že nie sme ničím zaťažení. Po mojom návrate domov už čiastočne tušil, o čo ide. Mal čas sa na to pripraviť, a keď som mu vysvetlila podrobnosti, hneď súhlasil.
V podstate ani neviem, ako a prečo sa to všetko stalo, jednoducho to tak malo byť. Navyše som si povedala, že si nechcem v budúcnosti vyčítať, že som to neskúsila.
Foto: Dorota Holubová pre Forbes Slovensko.
Foto: Dorota Holubová pre Forbes Slovensko
Aké máte z toho pocity teraz? Neľutujete to?
Vôbec to neľutujem. Je to najlepšia jazda v mojom živote. Viem, že v čase môjho odchodu si ľudia klopali na čelo. Keď som svojmu okoliu v Cambridgei v roku 2021 povedala, že všetko balíme, predávame dom a končíme s prácou, nechceli tomu uveriť. Pracovali sme totiž v segmente, ktorý počas covidu patril medzi tie bezpečné – technológie, komunikácie.
Osobne mám rada diskomfort a v tom čase mi už bolo príliš dobre. Potrebovala som nabrať nový dych a prijať novú výzvu. Prvý rok bol strašne ťažký, nebudem klamať. Odplakala som si ho, odbojovala, ale potom, keď som uvidela svetlo na konci tunela – neviem, či je to ešte koniec tunela, ale už som videla, že sa tam niekde svieti –, začala som si to užívať. Posledné dva roky som neskutočne spokojná, je to úžasné.
Keď ten prvý rok nešiel podľa vašich predstáv, neboli ste na brata nahnevaná? Všetky tie zmeny museli byť psychicky veľmi náročné.
Nehnevala som sa naňho, bola som mu vďačná za túto príležitosť. Ale hádali sme sa. Spomínam si, že sme sedeli v kancelárii a ešte tam s nami boli kolegovia. Keď sme skončili hádku, bolo tam hrobové ticho a všetci sa pozerali do zeme.
Štekali sme na seba ako psy. Neboli sme jeden na druhého zvyknutí, pretože sme 17 rokov žili od seba. Poznali sme sa len z diaľky. Šimon mal asi 13 rokov, keď som sa odsťahovala, takže sme sa videli párkrát do roka. Nešlo teda o intenzívny súrodenecký vzťah. Spoznávali sme sa preto nielen ako partneri v biznise, ale aj ako osoby.
Okrem toho som netušila ani to, ako sa žije na Slovensku. Nevedela som o ňom nič. Ako sa platí zdravotné poistenie? Kde a za čo sa uhrádzajú dane? Nemala som predstavu. A o riadení podnikateľského subjektu na Slovensku radšej ani nehovorím. V prvých mesiacoch to bolo naozaj psychicky náročné a ja som nevedela, čo skôr.
Biznis nebol uprataný. Mali sme pocit, že preberáme podnikanie, ktoré navonok vyzeralo ako love brand. Bolo úspešné, ľudia si chodili po misky, ale vôbec sme netušili, čo sa deje za scénou.
Kaliforňan vyrástol príliš rýchlo. Šimon bol na to sám, mal iba jedného kolegu, ktorý mu pomáhal. Ostatné kapacity boli viazané na samotné prevádzky, takže ani nemal čas zorientovať sa v číslach.
Môj pocit, že som vstúpila do podniku, ktorý vyzerá, že čoskoro skrachuje, predstavoval pre mňa obrovský tlak. Povedala som si, že toto nemôžem dopustiť, to by bola hanba.
Išlo rozhodne o jeden z najnáročnejších rokov v mojom živote. Bol to skutočný krst ohňom, ale s odstupom času môžem povedať, že to stálo za to.
Rodinné podnikanie má svoje špecifiká. Ako ste si rozdelili kompetencie?
Prirodzene to tak vyšlo. Neprišli sme s tým, že ja budem robiť toto a ty toto. Mali sme nejakú predstavu. Šimon je, prirodzene, v kuchyni. Je to kuchár, ktorý chápe, ako sa robia jedlá, a vie, ako zefektívniť receptúry, takže sa venuje tomu. Keď sa otvára nová prevádzka, treba zefektívniť procesy v kuchyni alebo reštrukturalizovať postupy v tejto oblasti biznisu – je to jeho záležitosť.
Jonathan, môj manžel, nehovorí po slovensky, takže sme najprv predpokladali, že bude robiť s číslami. Keďže je však spoločenský človek, našiel sa v manažovaní bratislavských prevádzok.
Väčšina našich zamestnancov hovorí po anglicky, takže s komunikáciou nemá problém. Baví ho behať po prevádzkach, sem-tam skočí aj za bar, a keď treba, predáva misky. Zároveň sa tam učí slovenčinu. Je to v podstate náš firemný maskot, hlavne čo sa týka fotiek.
Ja som prebrala biznisovú rolu. Mám na starosti franšízing, administratívu, marketing, predaj a celkovú komunikáciu. Takže vlastne všetko, čo ostatní nechcú robiť.
Čo robíte, keď dôjde k zásadným rozporom? Kto má vo firme posledné slovo?
Zásadný rozpor, pri ktorom by naozaj muselo dôjsť na to, kto bude mať posledné slovo, sme našťastie ešte nemali. Šimon mi hneď na začiatku povedal, že som prišla firmu riadiť, takže posledné slovo mám ja.
Viem, že keby sme išli do niečoho, na čom sa nedokážeme zhodnúť, ustúpil by mi. Dospeli sme však k poznaniu svojich silných stránok. Nikdy by som Šimonovi nehovorila, že tento stroj nebudeme kupovať alebo že cviklu nebudeme sekať alebo glazovať, lebo o tom nič neviem.
Rovnako sa Šimon nemieša do marketingu. A aj keď má vlastné názory na tvorbu značky, vždy mi ustúpi, lebo chápe, že to je moja oblasť. Takže si vzájomne nešliapeme na päty.
Vráťme sa ešte k prvej prevádzke. S akým kapitálom ste začínali a v akých pomeroch?
Pri prvej prevádzke mal Šimon nejaké úspory, myslím, že okolo 30-tisíc eur. Bolo to relatívne málo, ale začínal tak, ako dnes chce začínať len málo podnikateľov – tvrdou drinou.
Prevádzku si postavil sám. Namaľoval v nej steny, varil, robil papierovačky, predával. Ťahal sedem dní v týždni. Nebolo to tak, že by mal architektov, ktorí by mu navrhli prevádzku, a päť zamestnancov na zabezpečenie chodu. Svoj prvý rok si naozaj odmakal.
Myslím si, že práve preto Kaliforňan vyrástol tak rýchlo, ako vyrástol. Ľudia, ktorí do prevádzky chodili, videli jeho zanietenosť. Vysvetľoval im, ako vzniklo jedlo a čo by si mali skombinovať.
Toto dnes robí veľmi málo podnikov. My sa to snažíme v Kaliforňanovi udržať. Nie je to, samozrejme, také jednoduché, keď manažujete viacero prevádzok. Osobný prístup však považujeme za nesmierne dôležitý.
Takže vstupný kapitál bol veľmi malý. Následne sme si zobrali ďalšiu pôžičku, s ktorou nám pomohli rodičia. Potrebovali sme väčšiu kuchyňu a v januári 2020 sme rozbiehali aj druhú prevádzku.
Foto: Dorota Holubová pre Forbes Slovensko.
Foto: Dorota Holubová pre Forbes Slovensko
Ako riešite dodávateľský reťazec a ako zabezpečujete kontrolu kvality?
Realizujeme kvartálne reviews dodávateľov. Zaviedli sme to aj preto, že sme potrebovali ustáliť čísla a kvalitu, lebo nám nedávalo zmysel predávať na úkor kvality kvôli nižšej cene.
Začali sme s tým hneď po našom príchode. Sadli sme si s každým jedným dodávateľom, pozreli sme si ponuku a išli sme na trh. Neuspokojili sme sa s tým, čo bolo zabehnuté. To sa mnohým distribútorom nepáčilo.
Teraz si štvrťročne sadneme s každým hlavným dodávateľom a prechádzame si ceny, kvalitu a všetko, čo sa dá zlepšiť.
Jedlo je pre nás najdôležitejšie, lebo v miske sa nedá nič zakryť. Glazovaná cvikla neprekryje zlú kvalitu potravín. Keď meníme dodávateľa alebo produkt, vždy to robíme tak, že objednáme malé množstvo, otestujeme ho na našich receptúrach a pozrieme sa, ako sa správa.
Komplexnú zmenu realizujeme až vtedy, keď vieme, že na sto percent dosahuje stanovenú kvalitu. Máme tiež veľmi dobrý vzťah s prevádzkami, ktoré nám zmeny akosti hlásia, a my to bezodkladne riešime.
Ide o sezónny biznis alebo máte celoročne stabilné tržby?
Povedala by som, že tržby sú celoročne stabilné, hoci určitý sezónny vplyv tam je. Máme silnejšie a slabšie obdobia, ale dostali sme sa do bodu, keď si dokážeme udržať ziskovosť celoročne.
Najhorší mesiac je, samozrejme, december, lebo máme zatvorené dlhšie. Ekonomiku máme teraz nastavenú tak, že dokážeme zvládnuť všetky náklady a byť v pluse 12 mesiacov v roku. Alebo minimálne 11. Predtým to tak vždy nebolo.
Ako dlho trval rozbeh prvej prevádzky? Je náročné presvedčiť konzervatívnych Slovákov o novom gastronomickom koncepte?
Môžem povedať, že v dnešnej dobe už nie. Hovorím to však z pohľadu Bratislavy a západného Slovenska, kde sa nachádzame. Po otvorení prevádzky Šimon už po niekoľkých týždňoch zaznamenal výborné predaje. Samého ho to prekvapilo.
Začínal so sendvičmi. Slováci sú zvyknutí na pečivo, a tak si myslel, že pôjdu veľmi dobre. Misky predstavovali len doplnok, ktorý bol určený pre tých, ktorí si nechceli dávať jedlo do sendviča. Ľudia však preferovali misky.
Zákazníci začali chodiť stále častejšie. Každý, kto prišiel jeden deň, zobral druhýkrát päť kamarátov. Bol to taký domino efekt. Po otvorení koncom februára 2019 mal Šimon už na konci roka pocit, že má biznis obrovský potenciál. Kaliforňan sa následne rozrástol o druhú, väčšiu prevádzku s kuchyňou, ktorá existuje doteraz a je veľmi profitabilná.
Kedy ste nadobudli pocit, že je čas na spustenie franšízy?
Ja som do biznisu išla už s tým, že vieme, že sa chceme rozširovať. Otázka bola len, či pôjdeme s franšízami alebo budeme otvárať vlastné prevádzky.
Od začiatku to bol v podstate Šimonov plán, keď videl, že Kaliforňan má potenciál. Nechcel zostať pri jednej alebo dvoch prevádzkach. Preto ma vlastne aj zavolal.
Prišli sme v roku 2022 a približne o rok sme už boli ustálení. Biznis dával zmysel z každého hľadiska, aj z toho ekonomického, takže sme vedeli, že toto už môžeme začať ponúkať ako reálnu franšízu ďalším záujemcom.
Aký je súčasný stav? Koľko máte dnes prevádzok?
Máme 16 prevádzok, z toho sedem je našich. Všetky sú v Bratislave. Ostatné sú franšízy, čiže dokopy deväť. Tri z nich sú v Bratislave, ostatné mimo Bratislavy.
V Brne máme dokonca dvoch franšízantov. Prvý partner išiel do toho vo veľkom, takže tam založil výrobnú kuchyňu a v podstate zrkadlí všetko, čo robíme my tu.
Máme veľmi dobre nastavenú štruktúru biznisu, ktorá je ľahko škálovateľná. Keď franšízant rozbehne kuchyňu, prevádzky sa už otvárajú veľmi jednoducho, lebo nárok na ne je v gastrosegmente veľmi nízky. Všetko sa totiž vyrába centrálne.
Ten pôvodný franšízant teraz vlastní tri prevádzky a pridal sa k nemu druhý, ktorý od neho odoberá hotové jedlo. Je to win-win pre oboch. My v Bratislave tiež fungujeme centrálne, čiže všetky prevádzky v Bratislave, Trnave a Trenčíne fungujú z jednej kuchyne.
Prečo by si potenciálni partneri mali vybrať práve vás?
Preto, že sme si to už odžili aj za nich. Naše čísla hovoria samy za seba. Mať v gastre 30-percentné marže je naozaj solídne. Biznis je navyše jednoducho škálovateľný.
Potenciálny podnikateľ, ktorý hľadá franšízu a nemá miliónový kapitál, aký potrebuje napríklad pri prevádzke McDonald’s, sa v partnerstve s nami môže rozvíjať a dokáže si naozaj slušne zarobiť.
Kaliforňan je pre začínajúcich podnikateľov ideálny. Sme presne v bode, keď už značka začína mať silné meno. Keď otvárame prevádzky v nových mestách, už tam na nás ľudia čakajú a stoja v rade.
Zároveň ešte stále nevyžadujeme vysoký vstupný kapitál, ktorý by partnerov odrádzal od podnikania, ako je to pri veľkých zahraničných značkách.
Čo všetko franšízant získa podpisom zmluvy?
V podstate získava partnera v podnikaní. Podobne, ako je to pri iných franšízach, aj u nás má k dispozícii celé know-how a zároveň prístup k nášmu dodávateľskému reťazcu.
Zahŕňa to aj naše ceny, ktoré sú iné ako ceny pre bežného podnikateľa. Samotné know-how navyše nie je len o receptúrach, ale najmä o efektívnom manažovaní biznisu, aby sa podnikateľ dostal do zisku.
Zvonku sa možno zdá, že je to jednoduché: zamiešame majonézovú zmes a ideme to predávať. Manažovať prevádzku tak, aby z nej bol v konečnom dôsledku profitabilný biznis, v ktorom sú spokojní zákazníci, zamestnanci aj majiteľ, je však dlhá cesta. My sme si ňou prešli a môžeme ju franšízantovi odovzdať pekne v kocke.
Teraz tá najdôležitejšia vec – koľko to stojí?
Máme tri koncepty a záleží od toho, čo franšízant očakáva. V Brne si chcel partner vybudovať svoje vlastné impérium. Išiel do toho s tým, že si založil vlastnú kuchyňu. Nepotrebuje však takú, akú máme my v Bratislave, ktorá stojí niekoľko stoviek tisíc. Pri takomto koncepte sa dá začať s nejakými 60 až 70 tisíckami.
Máme však aj franšízantov, ktorí začali so vstupom 25-tisíc eur. Ak si teda niekto chce vyskúšať podnikanie a zistiť, či je to preňho vhodné, môže si otvoriť franšízu za relatívne málo peňazí.
Naše gastroprevádzky nie sú náročné ani veľkosťou, ani vybavením. Keďže partner odoberá tovar od nás, ide naozaj o veľmi jednoduchý vstup do podnikania.
Nepotrebuje ani vyškolených kuchárov. V podstate mu stačí menší priestor a on sám. Prípadne môže k sebe prijať nejakého zodpovedného zamestnanca.
Takže franšíza začína na vklade vo výške 25-tisíc eur. Pri tej najnižšej úrovni je marža trochu nižšia, keďže nie je potrebné vyrábať jedlo. Ide však o cenovo veľmi prijateľný vstup pre začiatočníka.
Z tohto bodu sa možno neskôr presunúť do konceptu číslo dva. Ten má polovičnú výrobu a polovicu jedla odoberá od centrály. Stále si nemusí úplne zriadiť kuchyňu, nepotrebuje vyučeného kuchára, ale zvyšuje sa mu marža na predanú misku.
Pre podnikateľov, ktorí si chcú vybudovať veľký biznis Kaliforňana, napríklad niekde v Košiciach alebo Prahe, by sa už budovala výrobná kuchyňa. Centrála by zabezpečila zaškolenie kuchárov a spustilo by sa na mieste to, čo máme na západnom Slovensku alebo v Brne. Tam sa však už bavíme o vstupe vo výške od 60- do stotisíc eur.
Aké sú priebežné poplatky smerom k franšízorovi?
Pokiaľ si franšízant všetko vyrába sám a funguje úplne samostatne, vzťahuje sa naňho päťpercentný franšízový poplatok a marketingový poplatok vo výške dvoch percent z obratu.
My manažujeme celý marketing a staráme sa o viditeľnosť značky, aj v jeho meste, aj vo všetkých ostatných regiónoch, kde Kaliforňan funguje.
Ak franšízant od nás odkupuje tovar, franšízové poplatky neplatí. Marža je už započítaná v tovare, aby sme si pokryli náklady a aby partner bol profitabilný.
Aká je doba návratnosti jednotlivých franšízových prevádzok?
Naša najrýchlejšie rastúca franšízová prevádzka v Bratislave mala návratnosť približne 12 mesiacov. Povedala by som však, že je to skôr výnimka. Pri klasických prevádzkach treba počítať s 18 až 24 mesiacmi.
Samozrejme, pokiaľ chce niekto rásť štýlom, ako sme rástli my v Bratislave, tam je to možno trochu dlhšie, keďže sa veľa investuje späť do biznisu, aby sme dokázali udržať škálovateľnosť. Ale partnerovi, ktorý ťaží z toho, že už má všetko zariadené a pridáva len prevádzky, sa zisk zvyšuje šialene rýchlo.
Sú všetky prevádzky v zisku alebo evidujete aj stratové podniky?
Keď hovoríme o našich prevádzkach, všetky sú v zisku. Aj keď sa na to pozeráme trochu inak, keďže potrebujeme pokryť trh. Niektoré z nich majú preto nižší zisk, pričom iné fungujú po ekonomickej stránke naozaj veľmi pekne.
Pokiaľ ide o začínajúcich franšízantov, predtým, ako s ním rozbehneme spoluprácu, si sadneme a prepočítame jeho biznis model. Máme na to vopred pripravené tabuľky, do ktorých stačí zadať jeho predpokladané náklady týkajúce sa priestoru, nájomného, energií či zamestnancov.
Pokiaľ plánuje v prevádzke pracovať majiteľ sám a nebude si vyplácať plnohodnotnú mzdu, ale iba zisk, dokáže veľa ušetriť. Z prepočtu následne vyplynie projektovaný zisk pri počte predaných misiek.
Klasická franšízová prevádzka potrebuje predávať nejakých 50 až 60 misiek, aby dokázala byť profitabilná. V prípade Kaliforňana je to dosiahnuteľné už po prvých dňoch. Všetko nad tento počet už zvyšuje zisky.
Koľko ľudí je potrebných na plnohodnotné riadenie prevádzky?
Na zabezpečenie chodu postačuje jeden zamestnanec. Hlavne v našich prevádzkach, ktoré performujú podľa našich očakávaní, však máme štandardne dvoch pracovníkov.
Zisky sa dajú podstatne zvyšovať tým, že franšízant si nedrží zbytočne veľa personálu. Každý, kto podniká v gastre vie, že náklady na zamestnancov predstavujú významnú položku, ktorá má veľký vplyv na konečný profit.
Aké kritériá by mal franšízor spĺnať? Sú skúsenosti v gastre podmienkou?
Vždy hovoríme, že medzi franšízantmi nehľadáme investorov, ale ľudí, ktorí chcú značku v meste budovať. Očakávame preto, že aj keď v prevádzke nebude partner priamo zamestnaný, dokáže zaskočiť za barom a naložiť sám misku. Je to dôležité napríklad aj pri výpadku trvalého pracovníka.
Skúsenosti s gastrobiznisom však partneri nepotrebujú. Všetko ich naučíme, na to práve slúži franšíza. Pozitívny vzťah ku gastru však musia mať, ide totiž o špecifický biznis. Ak človeka nebaví, veľmi ťažko v ňom niečo dosiahne.
Každý franšízant musí chcieť robiť biznis v štýle Kaliforňan. Veľa podnikateľov robí gastro iným spôsobom, sú spokojní a dosahujú výsledky. My v Kaliforňanovi však dávame veľký dôraz na kultúru, nielen na produkt.
Aj keď je pre nás jedlo, samozrejme, prvoradé, za dôležitú považujeme aj firemnú atmosféru a prístup k zamestnancom. To sa nakoniec odráža aj na prístupe k zákazníkom. Náš partner by mal byť spoločenský človek a gastro ho musí baviť.
Foto: Dorota Holubová pre Forbes Slovensko.
Foto: Dorota Holubová pre Forbes Slovensko
Čo by mala spĺňať lokalita pre umiestnenie prevádzky? Radíte franšízantom aj pri jej výbere?
Určite potrebujeme lokalitu, kde sa ľudia cez deň pohybujú od pondelka do piatka. Pre nás je najzásadnejšia demografia: „korporátnici“, študenti, ľudia, ktorí chodia deň čo deň do práce.
Ak nás niekto osloví s tým, že by chcel prevádzku v nejakom satelite alebo menšej dedinke, tam sa už obávame, lebo ľudia odtiaľ väčšinou cez deň cestujú do Bratislavy alebo iných miest. Na obed teda nepôjdu do Kaliforňana.
My sme stále primárne obedáreň, kľúčový je pre nás preto pracovný týždeň v obedných hodinách. Treba však povedať, že sa nám teraz rozbiehajú aj večere. Slováci sa už bežne chodia najesť do bistier, ako je Kaliforňan.
Ktoré mestá máte v pláne rozbehnúť? Kde momentálne hľadáte partnerov?
Prioritou sú pre nás Košice, kde je podľa mňa obrovský potenciál. Čo sa týka zvyšku Slovenska, hľadáme partnerov vo väčších mestách, ako sú napríklad Nitra, Žilina či Banská Bystrica.
Určite by sme sa chceli posunúť aj ďalej do Česka, odkiaľ sa nám ozýva čoraz viac záujemcov. Samozrejme, naším najväčším snom je Praha. Nechávame tomu však voľný priebeh. Nechceme na to tlačiť a dostať sa do situácie, že zoberieme ako partnera niekoho, kto v konečnom dôsledku nebude fungovať.
Keď hovoríme o prevádzke, bavíme sa primárne o kamennej budove, foodcourte v nákupnom centre alebo food trucku?
Momentálne nie sme v žiadnych v nákupných centrách. Strategicky sme sa im v Bratislave vyhýbali, ale v iných mestách sme tomu otvorení.
Čo sa týka food truckov, tie milujeme. Máme ich niekoľko a sú podľa mňa úplne ideálne pre Kaliforňan, pretože je to náš štýl. Dá sa s nimi chodiť na eventy, kde sa otvárajú oveľa väčšie zdroje príjmov. Ak má franšízant chuť zapojiť sa do street foodového sveta, je to vynikajúca príležitosť.
Treba však myslieť aj na to, že mimo Bratislavy bude popri food trucku franšízant potrebovať aj skladový priestor. Ideálne na rozbeh je mať kamennú prevádzku a food truck ako doplnok. Máme to tak napríklad v Brne, kde je jedna fyzická prevádzka s kuchyňou a tri food trucky.
Preberme si aj právne záležitosti. Na aké obdobie sa podpisuje zmluva a aké sú v nej stanovené podmienky predĺženia, prípadne odstúpenia od konceptu?
Spoluprácu máme zmluvne nastavenú na päť rokov. To je doba, na ktorú sa udeľuje licencia. Následne je tam automatické predlžovanie. S každým partnerom, ktorý je s nami dlhšie ako päť rokov, podpisujeme dodatok. Zatiaľ sme nemali franšízanta, ktorý by od nás odišiel.
A čo zmluvné pokuty, ak dôjde k porušeniu pravidiel na strane franšízanta? V akej výške sa pohybujú?
Pokuty sú vo výške od tritisíc eur až po 30-tisíc eur v závislosti od závažnosti porušenia. Zatiaľ sme zmluvnú pokutu udelili iba raz, a to v nižšej sume za to, že franšízant predával produkty, ktoré neboli schválené našou centrálou.
Kaliforňan by mal reprezentovať to, čím je, neschválený predaj preto nemôžeme tolerovať. Vážnejšie pokuty sa týkajú napríklad zverejnenia dôverných informácií, ktoré by umožnili konkurentovi ukradnúť naše know-how.
Gastro je špecifické tým, že je v ňom veľký problém získať kvalitných zamestnancov. Akým spôsobom riešite nábor a udržanie personálu?
Toto je pre nás veľmi dôležité. My sme mali skúsenosti s gastrom na západe, kde to však funguje úplne inak. Prišli sme s tým, že popri dobrom produkte a dobrom biznise sa budeme snažiť vytvárať aj dobrú firemnú kultúru. A myslím si, že sa nám to z veľkej časti podarilo.
Prehodnotili sme zamestnanecké odmeňovanie. Okrem toho, že majú férový plat, im platíme nadčasy, vyplácame im kvartálne bonusy ako v korporácii a dávame im príležitosť rásť v biznise interne. To v gastre na Slovensku nie je norma.
V tuzemsku má gastro veľmi zlú reputáciu a veľkrát sme sa stretli s tým, že ľudia prišli už vopred nastavení, že od nás čakali to najhoršie. Chvíľu nám trvalo ukázať im, že sme v tom všetci spolu.
Sme na jednej lodi: keď treba miešať misky, idem miešať misky aj ja. Všetci si tykáme, chodíme spolu na párty, organizujeme teambuildingy a dávame ľuďom príležitosť to niekam dotiahnuť. Veľa našich manažérov napríklad začalo na prevádzkach.
Dokonca máme dvoch bývalých zamestnancov, ktorí sú dnes našimi franšízantmi. Ponúkli sme im možnosť vlastniť svoj biznis. To sa nám strašne osvedčilo a chceme v tom pokračovať.
Pozrel som sa aj na vaše recenzie. Môžem povedať, že boli v drvivej väčšine pozitívne, našli sa tam však aj dosť negatívne hodnotenia. Ako riešite spätnú väzbu od zákazníkov?
Nikdy nie je jednoduché prijať negatívnu spätnú väzbu. Rozdiel je v tom, či je tá spätná väzba typu „fuj, mne to nechutilo“ alebo či je to naozaj kritika, ktorú si musíme vziať k srdcu a musíme s tým niečo robiť. V takom prípade to vždy so zákazníkom riešime.
Keď sa stane, že sme urobili chybu v produkte, nemáme problém priznať ju a povedať, že nás to veľmi mrzí. Pri počte misiek, ktoré predávame, sa tie chyby budú stávať.
Aj pri zamestnancoch sa budú stávať. Každý môže mať niekedy zlý deň a môže byť nepríjemný. Nemalo by sa to stávať, ale žijeme v reálnom svete a treba s tým počítať. Snažíme sa vždy komunikovať, priznať si chybu a pozvať hosťa späť, aby nám dal druhú šancu.
Akú najväčšiu chybu ste pri budovaní prevádzok urobili?
Keď sme v prvých mesiacoch rýchlo rástli, dávali sme biznis dokopy a ešte sme nepoznali čísla, mali sme vo všetkom strašný neporiadok a vtedy sme naozaj prerobili desiatky tisíc eur. Straty sa blížili k šesťcifernej sume.
Bola to obrovská chyba, ale nie taká, ktorá by nás veľmi mrzela, lebo nás primala k tomu, aby sme reštrukturalizovali, zaviedli efektívnejšie procesy a začali fungovať ako profitabilný biznis. Vďaka tomu dnes môžeme mať také zisky a marže, aké dnes máme. Táto chyba urýchlila náš rozvoj.
Na dáta si treba dávať pozor. Myslím si, že to však v gastre málokto robí. Veľa ľudí začne tým, že si robia, čo chcú, a predávajú, čo im napadne. My študujeme dáta veľmi dôkladne.
Keď hovoríme o raste, kde až končia ambície Kaliforňana?
Ony nemajú koniec. Naše ciele v skutočnosti nekončia pri konkrétnom dátume či počte prevádzok. V krátkodobom horizonte by som však bola veľmi rada, ak by sa Kaliforňan stal do piatich rokov prirodzenou súčasťou každého väčšieho slovenského mesta.
Prioritou pritom nie je masové rozširovanie značky, ale myšlienka, ktorú reprezentuje. Kaliforňan prináša moderný pohľad na stravovanie a životný štýl.
Dopriať si kvalitné gastro za rozumnú cenu by nemal byť luxus, ale absolútny štandard dostupný pre každého. A práve ten chceme prostredníctvom Kaliforňana ľuďom prinášať.
