28. septembra 2020

Stretávame sa v druhej polovici augusta v bratislavskej centrále Slovenskej sporiteľne. Bernd Spalt, CEO materskej Erste Group Bank, je tu z neďalekej Viedne na poldňovej návšteve, prvej od vypuknutia koronakrízy.

Spalt od januára nahradil na čele skupiny dlhoročného šéfa Andreasa Treichla, ktorý má zásluhu na jej rozšírení do siedmich stredoeurópskych krajín. Aká je predstava jeho nasledovníka? Samozrejme, prekonať dôsledky koronakrízy. A potom skupinu posilniť – napríklad nákupmi.

V rozhovore, ktorý vyšiel aj v septembrovom vydaní magazínu Forbes, rozpráva, ako mu manažérsky život zmenila koronakríza, čo mu pomáha pripraviť seba aj firmu na ťažké obdobie, čo plánuje v skupine na obdobie po kríze, aj ako ho v biznise ovplyvňuje jeho vášeň pre šach (a ktorá Slovenka ho naposledy porazila).

(Krízový) manažér

Keď ste začiatkom roka prezentovali po prvýkrát výsledky skupiny Erste ako jej šéf, hovorili ste o tom, že skupina má za sebou výborný rok a nie je žiadny dôvod, aby to tak nepokračovalo. Časy sa príchodom koronavírusu výrazne zmenili.

Vlaňajšie výsledky sú pre nás dobrým východiskovým bodom. Do tohto nového roku sme totiž vstúpili silní kapitálovo, v ziskovosti i z pohľadu biznis modelu. Naša banková skupina, vrátane samozrejme Slovenskej sporiteľne, je finančne veľmi zdravá. Pravdaže, nikto neplánuje, že príde niečo ako korona a že preruší veľmi dobrý vývoj biznisu takým bezprecedentným spôsobom. Treba tiež zdôrazniť, že táto kríza nie je banková, na rozdiel od krízy odštartovanej v roku 2008. Táto kríza je zdravotnícka, a  prelieva sa do veľmi vážnej ekonomickej krízy.

Ako sa môže CEO pripraviť na takéto situácie? Čo pomáha vám?

Kým som sa stal šéfom skupiny, celý život som robil v Erste v risk manažmente. Krízový manažment, príprava na nepredvídateľné situácie a spôsob, ako budovať tímy, ktoré ťažkú situáciu zvládnu, sú súčasťou tejto práce. Musíte vedieť, ako komunikovať s tímom, s politikmi, s verejnosťou, ako zaistiť funkčnosť infraštruktúry, to všetko obsahuje risk manažment. To mi veľmi pomohlo.

Vláda zruší bankový odvod, banky sa zaviazali viac úverovať a stiahnuť žaloby

Takže teraz vás nič v noci nebudí?

To zasa nie… je množstvo vecí, ktoré nás zamestnávajú a udržiavajú nás hore. Kým sa neobjaví a nerozšíri vakcína, budeme tu mať určitú volatilitu. Infekcie budú stúpať, ako sa to ukáže aj nadchádzajúcu jeseň. Ľudia začnú kašľať, budú mať chrípku, začnú byť nervóznejší. Zároveň už teraz vidíme, že mnohí oveľa voľnejšie berú pravidlá, ktoré majú zabrániť šíreniu nákazy. Takže áno, bude viac nakazených a prídu lokálne reštrikcie. S tým musíme rátať.

Čo ste ako prvé urobili v banke, keď prišla pandémia a zatváranie ekonomík?

Všetky naše krajiny reagovali rovnakým spôsobom, politici v podstate zastavili ekonomiky a správne sa zamerali na medicínske riešenie situácie. Všetko okrem kritickej infraštruktúry sa zatvorilo. Nás sa to netýkalo, keďže banky spadajú do tejto kategórie. Zostali sme úplne otvorení, bolo dôležité poskytovať finančné služby aj v tých časoch. Museli sme rovnako ako inde zareagovať rýchlo aj pri ochrane zdravia našich zamestnancov. V našej viedenskej centrále sme ľudí “evakuovali”, v priebehu jedného dňa sme ich počet zredukovali na päť percent, ostatní zostali pracovať z domu. Museli sme vytvoriť nový spôsob práce, aký tu doteraz nebol.

Keď vravíte, že za deň ste znížili stav ľudí v centrále na päť percent, mali ste na to pripravený plán?

Mali sme plán pre nepredvídateľné situácie, nie však špeciálne plán pre pandemickú situáciu. Ale už predtým, ako vláda nariadila úplné uzavretie ekonomiky, sme budovu spolovice vyprázdnili a testovali sme, či to pôjde: či máme funkčnú infraštruktúru, či je dostatok notebookov a (softvérových) licencií. Všetko fungovalo, takže keď bolo nariadené pracovať čo najviac z domu, mohli sme to bez problémov urobiť.

Ako táto situácia zmení fungovanie finančnej inštitúcie?

Zmenil sa spôsob práce, zmenilo sa správanie zákazníkov a zmenili sa celé ekonomiky. Sme na trhu 200 rokov. Máme teda dlhú históriu a vieme, že aj naďalej chceme zákazníkom pomáhať v rôznych situáciách a cykloch, aby prosperovali. Keď sa ocitnú v situácii, keď je celá ekonomika zastavená, obraty a zisky im klesajú, začne sa dvíhať nezamestnanosť, musíme s tým vedieť pracovať. Máme tiež za úlohu poskytovať ekonomike likviditu vo forme úverov aj v časoch, keď sa situácia pre dlžníkov zhoršuje.

Vráťme sa k prvému bodu, ktorý ste spomenuli. Ako v týchto časoch manažovať tímy?

Je to výzva, keď sa ľudia nevidia aj celé mesiace. Všetko, čomu hovorím run the bank”, teda udržiavanie banky v chode, je teraz oveľa efektívnejšie robiť z domu. Myslím tým vytvorenie rutín a postupov. No veci, ktorým hovorím change the bank”, hľadanie spôsobov, ako banku zmeniť, to už je oveľa ťažšie urobiť na diaľku. Ľudia, ktorí majú vytvárať nové produkty a služby, prinášať nápady, trénovať nováčikov a zoznámiť ich s našou kultúrou, sa stretávať musia.

Ako sa zmenili zákazníci?

Celý element digitálneho správania veľmi poskočil dopredu. Ľudia jednoducho nechceli navštevovať pobočky, bežné transakcie robili oveľa častejšie cez online kanály. Týkalo sa to všetkých vekových či príjmových skupín.

Reagovali zákazníci na vašich trhoch podobne, alebo ste videli nejaké výraznejšie rozdiely?

Určite, na Slovensku či v Česku je digitálne bankovníctvo veľmi pokročilé, napríklad v porovnaní s Rumunskom. Nejaké rozdiely sme teda videli naprieč regiónmi, ale aj naprieč časom. Prvých šesť-sedem týždňov lockdownu  sa výrazne posúvalo digitálne správanie na úkor analógového. Otázka bola, či to prinesie trvalú zmenu. No videli sme, že len čo sa otvorili reštaurácie, kaviarne a obchody, ľudia sa vrátili aj do našich pobočiek. Sila doterajších vzorcov správania je stále dosť veľká. No ani poznatky z tých prvých pár týždňov neodídu do stratena. Nechcem však príliš rýchlo robiť čierno-biele uzávery.

Znamená to, že sa úplne vrátili k pôvodnému správaniu?

Nie, určite minimálne päť percent z tých ľudí, ktorí prešli na digitál, pri ňom aj zostane. Bezkontaktné platby, ktoré v kríze výrazne stúpli, tu určite tiež zostanú. Ľudia sa intuitívne vyhýbajú hotovosti. Na vzostupe sú aj platby mobilmi.

Bernd Spalt pôsobí celú kariéru v skupine Erste. Prišiel do nej v roku 1991 po skončení štúdia práva na Viedenskej univerzite. Pôsobil v predstavenstvách v lokálnych bankách Erste (v rokoch 2015 až 2016 bol v predstavenstve dcérskej Slovenskej sporiteľne) aj na holdingovej úrovni, zodpovedal za riadenie rizík. Začiatkom tohto roka sa stal CEO celej skupiny. Foto: Miro Nôta

Ako sa zmenila práca vás ako CEO po tejto skúsenosti?

Veľmi sa snažím z tejto krízy niečo naučiť, štruktúrovane a na základe dôkazov. Niekedy si môžete veľmi rýchlo urobiť názor len na základe drobných príbehov či pocitov, no ja mám radšej iný prístup. Naprieč všetkými krajinami, kde pôsobíme, sme urobili prieskum medzi zamestnancami. Robíme ho v spolupráci s Viedenskou univerzitou. Zapojilo sa doň 18-tisíc zamestnancov z celej skupiny. Keď ho vyhodnotíme, budeme môcť naozaj lepšie porozumieť tomu, čo sa deje, ako ľudí táto situácia ovplyvnila – mladých aj starších, mužov aj ženy, v pobočkách aj v centrálach, v rôznych pracovných pozíciách. Na základe týchto robustných dát budeme vytvárať hypotézy a urobíme si závery, ako sa poučiť do budúcnosti. Pre mňa je to učenie sa na základe dôkazov a robenie rozhodnutí na silných základoch.

Aký na to máte časový plán?

Teraz prieskum vyhodnocujeme, do konca roka si dávame čas na urobenie záverov.

Aký ste typ manažéra? Podľa toho, čo ste doteraz hovorili, tak staviate na dátach… Čo ešte?

Áno, rozhodujem sa na základe dát, dôkazov. Som tiež tímový hráč. Verím, že treba vedieť dobre vyskladať tímy, ktoré sa dopĺňajú. Myslím, že sa stále veľa učím. Vždy sa snažím najskôr počúvať, učiť sa a potom sa rozhodnem a konám. Tiež chcem čo najviac spoznať kontext udalostí, pochopiť problém a potom ho riešiť.

Je ťažké počúvať a nevytvoriť si hneď nejaký názor?

Neviem. Ľudia majú rôzne talenty a povedal by som, že tým mojím je, že som dobrý poslucháč.

Počuli sme, že ste veľmi dobrý šachista. Pomáha to aj v manažovaní?

Áno, pomáha mi to organizovať myseľ, štruktúrovať si myšlienky. Myslieť na budúcnosť, predvídať ťahy.

Ste ten typ šachistu, ktorý vidí päť ťahov dopredu?

Áno, ale takých šachistov je veľa. V podstate existujú dva typy – taktici, ktorí vedia veľmi rýchlo nájsť pekné riešenie, a potom stratégovia. Takí, ktorí sa pozerajú na veci z odstupu, vidia väčší obrázok, vymyslia si pomalý plán a potom ho uskutočnia. Ja som ten druhý typ.

Stále hrávate?

Mám teraz veľmi málo príležitostí. Na poslednom turnaji, na ktorom som bol, som hral proti Regine Theissl Pokornej (Slovenka, veľmajsterka, ktorá teraz reprezentuje Rakúsko, kde je jednotkou). Samozrejme, porazila ma ako nič. Bola to veľmi zaujímavá hra, ale vyhrala fakt presvedčivo (smeje sa).

Vraj ste hrali aj s pánom Treichlom. Tipujeme, že s ním ste vyhrali.

To áno, ale to nie je nič, čo by bolo treba nejako zdôrazňovať. Ja som turnajový hráč a on síce hrá…ale bolo by veľmi depresívne, keby som s ním prehral. Opačne by to dopadlo, keby som ja hral popri ňom na klavíri. Pretože on je skutočný klavirista a ja o tom nič neviem.

Rakúske médiá vás radi porovnávajú. Pán Treichl, ktorý Erste šéfoval vyše 20 rokov, je skutočne výrazná osobnosť. Vlani vraj hral, spieval a tancoval pred zamestnancami pri oslave dvestoročnice. To sa im asi u vás nestane.

Nie a ľudia budú veľmi radi, že sa tak nestane (smiech). Myslím, že sú rôzne typy osobností, ktoré môžu viesť banku. Samozrejme, sme veľmi rozdielni. Obaja sme, myslím, dobrí bankári a obaja sme veľmi Erste” ľudia. Vášeň pre banku je rovnaká, hoci sme ako ľudia iní.

Stretávate sa, pýtate sa ho na radu?

Určite. Je predsedom dozornej rady Erste Nadácie, najväčšieho akcionára skupiny Erste. Nesedí ďaleko od nás, občas chodíme na kávu.

Dal vám nejakú radu, keď prišlo rozhodnutie, že ho nahradíte?

Povedal mi, že sa musíme starať o to, aby sme boli atraktívni pre dobrých a mladých zamestnancov. Získať tých najlepších ľudí je podľa mňa veľmi relevantná rada. Keď sa spýtate mladej populácie, zistíte, že málokto sa chce stať bankárom. Takže sa musíme snažiť a pracovať na tom, aby sme ich zaujali. Cez našu digitálnu platformu George, cez aktivity ako Financial Life Park (Park finančného života), ktorý sme vo Viedni vybudovali ako digitálne múzeum pre deti. Vysvetľujeme im, že sme sociálne a technologicky relevantní a zaujímaví. To je najdôležitejšie.

Korona lekcie

Ktorí zo zákazníkov – korporátnych či individuálnych – trpia touto krízou najviac?

Myslím, že kríza bude mať dlhodobý efekt na individuálne segmenty či odvetvia. Jasné, turizmus veľmi utrpel. Čo vidíme u nás, je, že na vidieku sa už pozoruhodne spamätal, no v mestách je  stále veľmi zasiahnutý. A to znamená, že kríza najviac postihne aj ľudí, ktorí boli v týchto sektoroch zamestnaní. Správanie zákazníkov bude zrejme iné aj po tom, čo hlavná kríza doznie. Zmenia sa vzorce správania pri míňaní peňazí, budú opatrnejší aj pri investovaní. Je kriticky dôležité, aby sme zažili ekonomické oživenie, ktoré bude udržateľné. Aby si ľudia mohli povedať, áno, viem si dovoliť úver, áno, môj biznis môže pokračovať.

Keď porovnáte odpoveď stredoeurópskych vlád na krízu, čo vám napadne ako prvé?

Štrukturálne všetky vlády odpovedali veľmi podobným spôsobom a podobne rýchlo. Zavreli ekonomiky, zaviedli moratóriá na splácanie úverov a štátne garancie na úvery podnikom, krátkodobé podpory pre zamestnanosť. No rôzne bolo, ako sa tieto schémy a postupy dostali do reálneho života. A tiež to, ako sa ekonomiky začali otvárať, bolo rôznorodé.

Zoberme si príklad moratórií. Na Slovensku ich vláda zaviedla maximálne na 9 mesiacov, v Maďarsku teraz vláda uvažuje o ich predĺžení až dlhšie do roka 2021. Čo takéto obmedzenia splácania úverov znamenajú pre banku?

To ešte len uvidíme. Ľudia, ktorí ich využívajú, ich nie vždy nevyhnutne potrebujú, pretože by stratili prácu alebo mali menší príjem. Mnohí ich zobrali ako preventívne opatrenie. Majú stále svoj bežný príjem, ani viac nemíňajú, ale odkladajú si peniaze bokom na horšie časy. Uvidíme, kedy a v akej miere sa ekonomiky spamätajú z pádov. Zatiaľ sme mohli pozorovať, že v prvom polroku padli ako kameň, po otvorení však vnímame relatívne silné oživenie, hlavne na Slovensku, ale aj v ČR a v Maďarsku. No nebude to jednosmerná cesta nahor. Lebo v určitom bode sa ekonomické problémy pretavia do vyšších insolvencií a vyššej miery nezamestnanosti. Navyše prídu čiastočné uzatvárania biznisov, keď sa nákaza opäť viac rozšíri. Ešte len uvidíme, kto si prácu udrží natrvalo a kto o ňu príde.

Prepad ziskov, veľká opatrnosť: 6 bankových zistení po prvej vlne pandémie

Na konci prvého polroka ste mali v skupine veľmi zdravú mieru nesplácaných úverov, 2,4 percenta. Ako sa toto číslo môže zmeniť na konci tohto roka a v tom nasledujúcom?

Za posledných pár rokov sme túto mieru znížili veľmi výrazne. Teraz očakávam, že počas tohto roka bude miera nesplácania úverov ešte relatívne nízka, no potom ku koncu roka sa všetky ekonomické problémy prejavia v zhoršení tohto čísla. A to bude pokračovať aj v budúcom roku.

Na akých úrovniach ju čakáte?

To je ťažké predvídať. V prvej polovici tohto roka sme však výrazne zvýšili opravné položky na rizikové úvery (na 675 miliónov eur). Zohľadňuje to očakávané zhoršenie ekonomického prostredia na konci tohto roka a v nasledujúcom. Ale ako som hovoril, ekonomiky sme zavreli rýchlo, rýchlo sme ich aj začali oživovať, takže v budúcom roku budeme opäť vidieť v celom našom regióne nárast HDP.

So všetkými skúsenosťami z rizikového manažmentu, ako si vytvárate v situácii, keď nikto nevie, čo sa udeje, scenáre, kam firmu posúvať? Na aké dáta sa pozeráte, z čoho vychádzate?

Robil som takmer na všetkých našich trhoch a tieto ekonomiky poznám veľmi dobre. Veľmi verím, že sú schopné prekonať rastom priemer EÚ. Všetky krajiny si predtým urobili domácu úlohu, neboli veľmi zadlžené, ich rozpočty boli relatívne zdravé. Takže sú schopné stráviť miliardy pomoci, ktoré teraz získajú, aby podporili svoje ekonomiky. Podporí ich aj Európsky fond obnovy, čo je skvelý nástroj. Slovensko vďaka nemu získa 8 miliárd eur, to je masívne číslo, ktoré viete využiť na modernizáciu, transformáciu ekonomiky, investovať do správnych odvetví, či už je to zdravotníctvo, inovácie, školstvo, ochrana životného prostredia. To všetko sú veľmi dôležité časti budúcej ekonomickej obnovy krajiny. Práve z nich totiž vzíde hospodársky rast, môže zvýšiť konkurencieschopnosť krajiny a potom aj celej Európy. Myslím, že je toho dosť, prečo sa môžem do budúcnosti pozerať optimisticky.

Príležitosti

V Erste pracujete od roku 1991, zažili ste teda viacero zložitých situácií. Keď ich porovnáte, ako z toho vychádza tá súčasná?

Keď to porovnám napríklad s finančnou krízou spred 12 rokov, už jej meno signalizuje, že v centre boli práve banky, ktoré ju spôsobili. Reakcia regulátorov bola jasná – musíte držať viac kapitálu, viac rezerv, aby ste lepšie prežili budúce krízy. Väčšina bánk má teraz vďaka tomu veľmi silné bilancie. Naučila nás to práve minulá kríza. Teraz síce trpíme tiež, lebo sme zrkadlom reálnej ekonomiky, no sme súčasťou riešenia krízy, nie jej zdrojom.

Takže ani neočakávate hádzanie viny na banky?

Naopak, to určite príde. Keď sa ekonomické straty prejavia, keď sa zvýšia insolvencie, ekonomiky sa budú znovu zatvárať, ľudia stratia prácu, bude sa hľadať vinník. To viem ľahko predvídať. O to viac musíme zodpovedne plniť našu úlohu už teraz: sme tu pre prosperitu našich zákazníkov, o tú sa musíme snažiť. To nám pomôže neskôr vysvetľovať, čo sme robili v ťažkých časoch pre to, aby sme im pomohli. Neznamená to, že vieme cez krízu preniesť celú ekonomiku. No musíme si zodpovedne robiť našu prácu, požičiavať jej peniaze.

Nebojíte sa, že sa môže ekonomická kríza preliať až do problémov bánk?

Na európskej úrovni sú banky relatívne dobre pripravené na to, aby toto obdobie ustáli. Pravdaže, prídu debaty, kto je na vine, pod paľbou budú politici, banky. Lebo mnohí ľudia budú sklamaní. Ale stále si myslím, že táto kríza je aj šanca na to, aby sme zistili, kde sa skrýva nový rast, kde je potenciál dobre investovať peniaze. Je tu veľa dostupných peňazí a firmy časom budú chcieť nielen úvery, ale aj investície do kapitálu. Zoberte si, ako je to teraz: ekonomiky padajú, firmám my ako banky poskytujeme štátmi garantované úvery. No úvery riešia problémy s likviditou, nie so solventnosťou, schopnosťou dostáť dlhodobým záväzkom firmy. Firmy teda budú musieť na konci krízy ozdraviť  bilancie a budú potrebovať prístup k equity investíciám. Tam budú banky hrať kritickú úlohu, aby to pre ne zorganizovali.

Odkiaľ tento kapitál príde?

Od firiem privátneho kapitálu (private equity), inštitucionálnych alebo retailových. Už teraz je tu množstvo kapitálu, ktorý čaká na to, aby bol investovaný. A je veľa priestoru na jeho sprostredkovanie medzi investormi a príjemcami.

Tam vidíte teda potenciál pre nový biznis bánk?

Áno, banky by sa, podobne ako štáty, nemali samy stať veľkým investorom v týchto firmách, no môžu pomôcť ako sprostredkovatelia.

Váš predchodca vybudoval z rakúskej Erste silného hráča v CEE. Aká je vaša vízia pre skupinu?

Boli sme založení ako sporiteľňa pred 200 rokmi s cieľom budovať prosperitu pre všetkých. Stále sme tu preto, aby sme dávali klientom finančné rady, aby prosperovali. Nechcem sa ťahať mimo nášho regiónu, veď je to najrýchlejšie rastúca oblasť Európy – bola ňou posledných 20 rokov a bude aj mnoho ďalších rokov. Preto si myslím, že práve tu máme byť. Vytvorili sme si silnú digitálnu platformu George a tú budeme prehlbovať. Stále budeme pracovať na kombinácii digitálnej a fyzickej dostupnosti v našom regióne. S Georgeom sme vytvorili naozaj nadnárodnú platformu, vybudovanú na spoločnej technológii a veľmi pohodlnú pre retailových klientov na všetkých trhoch. Pracujeme na jej upgrade pre finančné poradenstvo, aby zákazníci mali prístup k ucelenému pohľadu a radám pre ich finančný život. A ďalší logický krok je sprístupniť plaftormu aj malým a stredným podnikom.

Erste Group Bank AG vznikla v roku 1819 ako prvá rakúska sporiteľňa (budovu mali na ulici Graben a v znaku včelu). Cieľom bolo pomôcť chudobným sporiť a získať finančnú nezávislosť. V 90. rokoch sa banka vydala na stredoeurópsku expanziu. Po finančnej kríze v roku 2008 zažila Erste ťažké časy: musela vtedy prijať i pomoc rakúskej vlády. Skupina má zhruba 47-tisíc zamestnancov, 2 300 pobočiek a vyše 16 miliónov klientov na siedmich trhoch vrátane Slovenska, kde pôsobí jej Slovenská sporiteľňa. Banku získala Erste v privatizácii v roku 2001. Foto: Wikimedia, Gryffindor

George by mal byť tiež platforma otvorená tretím stranám, teda umožniť integráciu viacerých účtov klientov vedených v rôznych bankách.

Áno, je však otázne, na koľko to budú klienti takto aj využívať. Vnímame istú váhavosť pri zdieľaní istých dát.

Myslíte, že príde moment, keď ľudia túto váhavosť stratia a takúto plaftormu budú brať ako svoju digitálnu peňaženku? Alebo to bude stále spojené s konkrétnou bankou?

V prípade Georgea to bude vždy spojené so značkou našej banky. Tým som si úplne istý.

Ako veľmi zmenil covid vaše plány pre banku? Alebo ho vidíte iba ako niečo, čo posilní niektoré trendy, napríklad digitalizáciu?

Určite, digitálna transformácia bola v našej agende a vnímame, že v nej musíme byť ešte rýchlejší. Dobrým signálom môže byť, keď máte v predstavenstve človeka špeciálne zameraného na túto oblasť, ako máme aj my. No všetko ostatné – aký je dôvod našej existencie, región, v ktorom pôsobíme, rastový potenciál, ktorý som videl pred koronou, to všetko zostáva. Vidím potenciál organického rastu, v tomto regióne je na to stále dosť možností. No vidím aj možné konsolidácie. Prídu príležitosti na kúpu, na ktoré sa budeme určite pozerať, dokonca aj počas korony. A iste i po nej.

Aj tu na Slovensku?

Určite, na všetkých našich trhoch. Či už to budú celé banky, alebo portfóliá, ktoré tu budú na predaj.

Pozeráte sa teraz na niečo? Na ktorom trhu? Ako vnímate Poľsko, kde zatiaľ nie ste prítomní?

Hovoríme jasne, že chceme rásť a posilňovať našu pozíciu vedúcej finančnej inštitúcie v Rakúsku a v strednej a vo východnej Európe. Poľsko je dôležitá časť tohto regiónu, kde nemáme banku. Takže trh vrátane Poľska ustavične monitorujeme. Ak sa naskytne príležitosť a ponúkne nám cenné synergické efekty, posúdime ju. Nie každý čelí kríze z pozície sily, takže nakoniec uvidíme na bankovom trhu inú situáciu.

Ako vás môžu ohroziť fintech firmy a big tech spoločnosti ako Apple, Google či Facebook, ktoré sa tlačia aj do základných finančných služieb. Vidíte ich ako konkurentov?

Malé fintech firmy tak nevidím. S nimi vieme uzavrieť partnerstvá pri vývoji atraktívnych riešení. Ak sa pozrieme na big tech, nemyslím, že pôjdu do širšieho bankovníctva. Určite však mieria do platobných služieb, a áno, tam musíme vedieť súťažiť. No nemyslím si, že niekto z nich by sa chcel pustiť do retailového či korporátneho bankovníctva.

Nemyslíte, že sa pustia niekedy napríklad do hypoték?

Ak sa pozriete na veľkosť a fragmentáciu našich trhov, tie pre ne nie sú zaujímavé. Bariéry vstupu na naše trhy, ako je splnenie rôznych regulácií, sú veľmi nákladné. Preto si nerobím v tomto smere žiadne starosti.

Keď sa pozriete do budúcnosti Erste, čo tam vidíte povedzme o päť rokov? Viac digitálu, menej pobočiek, menej zamestnancov?

Mix kanálov bude iný. Budeme mať menej pobočiek, ale budeme ich mať. Vôbec neverím na čisto digitálny prístup. Verím, že ešte dlhé roky budú mať ľudia silnú potrebu hovoriť s niekým osobne, aby dostali radu, ktorú potrebujú. Či už je to pri zvažovaní hypotéky, alebo pri investovaní, pri zabezpečovaní sa na starobu či sporení na vzdelanie detí. Nie všetko viete urobiť digitálne. Veľmi silno teda pre nasledujúcich päť rokov verím v hybridný prístup. Pobočiek bude síce menej, ale prístup v nich bude omnoho viac personalizovaný, viac zameraný na poradenstvo.

Zámery, že banky budú dávať viac pozornosti finančnému poradenstvu a bežné transakčné činnosti presunú na stroje, sú tu už pár rokov. Máte pocit, že sa za tie roky úspešne pohli želaným smerom. Teda, ak berieme do úvahy vysokú mieru fluktuácie ľudí v bankách a stále nízku úroveň finančnej gramotnosti ľudí?

Neviem povedať, či sú iné banky v tomto dobré alebo zlé. Ale viem, že je to niečo, čo chceme v Erste a v Slovenskej sporiteľni robiť a dávame na to veľký dôraz. Finančnú gramotnosť preto berieme veľmi vážne. Vo Viedni sme vybudovali spomínaný Financial Life Park. Na Slovensku budeme spolupracovať so školami, vytvorili sme veľmi sofistikované curriculum. Ako pracovať s peniazmi, ako plánovať finančný život, to je niečo, čo sa v školách doteraz veľmi neučí. Finančná gramotnosť znamená nezávislosť a to je dôležité pre osobnú slobodu človeka. Takže áno, veľmi pracujeme na tom, aby sme sa v tom zlepšili.

Autormi rozhovoru sú Juraj Porubský a Tatiana Vavrová.

Našli ste chybu? Napíšte na editori@forbes.sk

Ľutujeme, vašu emailovú adresu sa nepodarilo prihlásiť k odberu.
Ďakujeme za vaše prihlásenie!

Potrebujete ráno získať rýchly prehľad?

Odoberajte Forbes Espresso

O aké témy máte záujem?