5. novembra 2020

Keď sme v redakcii rozmýšľali, ktorú firmu osloviť pri príležitosti desiateho výročia Forbesu na rozhovor o uplynulých desiatich rokoch, nebolo ťažké nájsť ideálneho respondenta. Automobilka Volkswagen Slovakia dokázala po roku 2010 za osem rokov svoje tržby takmer strojnásobiť. V posledných dvoch rokoch prekonali 10 miliárd eur. O tom, ako pri Bratislave vyrástla najväčšia firma na Slovensku, hovorí Martin Langfelder, vedúci segmentu Porsche, ktorý vo firme pracuje už takmer 30 rokov.

V apríli 2009, keď vrcholila finančná kríza, získala Bratislava súhlas koncernu na výrobu rodiny malých áut. Aká bola vtedy situácia v závode?
Bolo naozaj šťastie, že sme získali projekt New Small Family. Do roku 2008 sa našim veľkým autám, modelom Volkswagen Touareg, Porsche Cayenne a Audi Q7 darilo veľmi dobre. Pracovali sme naplno, v trojzmennej prevádzke. Kríza však silno zasiahla veľké autá. Výkyvy na trhu áut nemusia byť v rôznych segmentoch rovnaké, a pri malých autách sa to aj ukázalo. Dostali sme vtedy ďalšiu „nohu“, na ktorej fabrika stojí dodnes.

Vtedajší šéf závodu Andreas Tostmann označil v rozhovore pre Forbes zo septembra 2011 spustenie nového segmentu za historický míľnik. Päť značiek vyrábaných pod jednou strechou, to je svetový unikát, vravel.
Už pred finančnou krízou sme vyrábali spomínané SUV, čiže vrcholné modely troch značiek, ktoré sú veľmi komplexné samy osebe. V roku 2009 sa Touareg a Cayenne vyrábali na jednej linke, na druhej boli produkované Škoda Octavia, Volkswagen Polo a Audi Q7.

Aby sa linka mohla prerobiť na malé autá, v januári 2010 sme Q7 integrovali do linky, kde sa vyrábali Touareg a Cayenne. Prinieslo to veľa práce a výziev, ale práve projekty plánované na dlhé roky, aj na desiatky rokov, prinášajú fabrike a jej ľuďom zásadný rozvoj. Komplexita sa zdvihla o 30 percent a s ňou aj objem výroby.

Obálka Forbesu zo septembra 2011 s vtedajším šéfom Volkswagenu Slovakia, neskorším členom predstavenstva značky Volkswagen Andreasom Tostmannom.

V septembri 2010 sme prešli na kontinuálnu prevádzku, ktorá trvala až do marca minulého roka. Deväť rokov pracovala táto fabrika nepretržite sedem dní v týždni 24 hodín denne. Neskôr prišli aj inovácie v produktoch, v rokoch 2014 a 2015 facelifty, v roku 2018 nové generácie. Ale práve uvoľnením montážnej linky pre nový segment sa to všetko začalo.

Čoskoro Volkswagen oznamoval jeden rekord za druhým: v počte zamestnancov, tržbách, zisku, investíciách. Vy ste vo firme od začiatku. Tušili ste, že jej potenciál je 14-tisíc ľudí a 10 miliárd v tržbách?
Vo Volkswagen Slovakia som začínal pred 30 rokmi v starých fabrických pomeroch, ktoré sa absolútne nedajú porovnávať s dnešnými. V roku 1992 sme vyrábali desať áut za deň. V rokoch 2007 a 2008 sme už videli, že vývoj ide smerom k naozaj veľkému závodu. Ale že by som si v tom čase predstavoval, že tu raz bude namiesto 8-tisíc ľudí pracovať takmer dvojnásobok, to asi nie.

Prinieslo to veľké pozitíva, ale aj veľa práce, operatívnych výziev, ktoré sme museli riešiť za pochodu. Pri vzostupe a boome sa to však rieši ľahšie, ako keď idete opačným smerom.

Pred desiatimi rokmi sa ešte stále písalo, že Slováci sú lacná pracovná sila a váš závod montovňa. Prešlo ani nie päť rokov a „zrazu“ ste boli ocenení ako najlepšia fabrika v koncerne. Vďaka čomu to išlo tak rýchlo?
Pritiekli k nám obrovské investície a veľké množstvo nových technológií. Aj takých, ktoré sa predtým vôbec nepoužívali v automobilovom priemysle. Prišla elektromobilita, hybridné automobily, modifikácie motorov, asistenčné systémy áut či najmodernejšie výrobné technológie. Tie sme vo veľkom inštalovali najmä v rokoch 2014 – 2015.

To všetko je výsledok dlhodobého fungovania závodu, ktorý každoročne plní výrobný plán v požadovanej kvalite a nákladoch. Áno, cena pracovnej sily je objektívny fakt. Taktiež je pravda, že náš závod nevyvíja produkty a nepredáva. Ale názor, že sme montážna dielňa, je skutočne pomýlený.

Malé škodovácke SUV Karoq sa už vyrába v Bratislave. Volkswagen Slovakia pomôže s Karoqom

Veľmi veľa našich kolegov z Bratislavy pomáhalo v koncernových závodoch po celom svete s nábehmi výroby. A tie závody sa s nimi nevedia rozlúčiť. Kvalita a skúsenosti, ktoré sme získali, sú unikátne. Asi nájdeme podobné závody v koncerne alebo u konkurencie, ale až s takouto komplexitou produktov, technológií a záberu podniku… No, len poďme taký hľadať. Určite to nebude jednoduché…

Ako ste prežívali, keď ste získavali prvé ocenenia pre najlepšiu fabriku v koncerne?
Mali sme už podobnú skúsenosť z rokov 2005 – 2006, keď sme zažívali nábeh našej prvej Audi Q7 a dopyt bol obrovský. V rokoch 2007, 2008 a 2009 sme už boli ocenení ako najlepší závod v Európe. Roky sme zavádzali systém sledovania cieľov, vďaka ktorému sú s dobrými pracovnými výkonmi ciele splniteľné a pozitívne ovplyvniteľné.

Potom to funguje: ľudia sú zainteresovaní a cítia, či sa firme darí alebo nie, keďže súčasťou odmeňovania je už roky takzvané tímové ohodnotenie či odmena za hospodárske výsledky. A aj to je výhoda veľkej firmy, že s výsledkami sa dá spojiť kariérna perspektíva.

Ďalším míľnikom bolo rozhodnutie, že Porsche Cayenne sa u nás bude vyrábať celé, „svadba“ karosérie s podvozkom sa už nebude robiť až v továrni v Lipsku.
Autá Porsche Cayenne sa u nás pôvodne vyrábali bez pohonu a náprav, bol to však model, výhodný pre Volkswagen aj pre Porsche. Naše pracovné výkony od roku 2002 až po rok 2014 napokon znamenali, že Porsche nám prejavilo dôveru. Od roku 2017 už Cayenne vyrábame kompletne na kolesách. Väčšina z veľkých investícií (v rokoch 2011 až 2016 dosiahli 1,9 miliardy eur, pozn. red.) smerovala práve do výroby SUV.

Po celý ten čas sa tu však paralelne rozvíjala aj elektromobilita. Ešte v roku 2010 prišiel prvý Touareg hybrid. To bola taká „noha strčená do dverí“ elektromobility v rámci koncernu. Boli sme prví, kto začal vyrábať hybrid tohto SUV. V roku 2013 nabehla v Bratislave výroba e-up!, prvého kompletne elektrického auta v koncerne. Dalo nám to veľa. Dnes vyše 80 našich ľudí vypomáha a ďalší sa chystajú do Zwickau, vlajkového závodu koncernu v elektromobilite.

V roku 2018 sa do Bratislavy vrátil niekdajší šéf Andreas Tostmann, už ako člen predstavenstva značky Volkswagen. Predstavil celokoncernové zvyšovanie efektivity a elektrifikáciu. Váš závod však už mal ciele splnené. Pribudli odvtedy nové?
Aktuálne máme cieľ dostať sa k uhlíkovej neutralite, ako fabrika aj ako koncern. Veľmi exaktne sledujeme spotrebu energie a od roku 2012 dokonca využívame na výrobu vozidiel výlučne elektrickú energiu z obnoviteľných zdrojov. V marci, keď sme dočasne odstavili výrobu, sme prišli na to, že spotrebu dokážeme výrazne znížiť aj v čase, keď závod stojí. Kríza je vždy šanca niečo zmeniť, a výhoda veľkého koncernu je v tom, že ak si dá ciele, tak sa do nich „zahryzne“, a má aj nástroje, aby ich dosiahol.

Hodinu pred naším rozhovorom prišiel oznam, že sa rozbieha výroba Škody Karoq. Čo sa dá povedať o budúcnosti?
Konkrétneho len veľmi málo. Aktuálne sme v hre o nové produkty, ktoré sa dlhodobo snažíme získať do Bratislavy. Nepoviem nič neznáme, keď pripomeniem, že viacero modelov vozidiel bude v budúcnosti čisto elektrických. V bratislavskom závode máme už teraz 10-ročné skúsenosti s elektromobilitou. Ale predsa len, neviem, či sa elektromobil z roku 2013 s dojazdom približne 120 kilometrov dá porovnať s tým, čo sa bude vyrábať o ďalších desať rokov, keď bude mať zákazník úplne iné nároky.

Volkswagen od roku 2022 príde s legendárnym, teraz už elektrickým mikrobusom

Očakávania od ľudí vo výrobe budú obrovské. Človek si hovorí, že sa už viac zlepšovať nedá, ale moje osobné poznanie je, ako to zvykol hovoriť aj Dr. Tostmann, že „desať percent sa dá vždy“. Vidíme to aj u nás. Každoročne optimalizujeme oblasti, o ktorých si myslíme, že sme už spravili úplne všetko a proces je taký „vymakaný“, že sa zlepšiť nedá. A vždy sa dá. Vždy nájdete niečo, čo viete urobiť rýchlejšie, lepšie a jednoduchšie.

Foto: Adam Tkáčik

To bolo desať rokov chronologicky. Ktorý moment vám z tohto obdobia rýchlo napadne ako prvý?
Je to viac vecí: rok 2010, keď sme v krátkom čase nabiehali s druhou generáciou Touaregu a Cayenne. Takto naraz to bola obrovská záťaž, obyčajne sa nábehy rozfázujú na tri-štyri mesiace po sebe. Potom ďalší nábeh, tretia generácia Porsche Cayenne, ktoré vyrábame teraz. Vznikol úplne nový segment, pre ktorý sme postavili novú karosáreň a montážnu halu, teda dve obrovské haly vybavené najmodernejšími robotmi a technológiami.

Celý vývoj našej spolupráce so značkou Porsche je zaujímavý: v začiatkoch, okolo rokov 2001 – 2003 to bolo dosť náročné, naše očakávania sa rôznili. Ale oni boli náš zákazník. Postupne sa vzťahy vyvinuli do vynikajúcej spolupráce. Náš bývalý šéf Albrecht Reimold odišiel do predstavenstva Porsche a stal sa teda naším zákazníkom. A je to trošku iný vzťah, ak zákazník pozná fabriku, ľudí, vie, čo dokážu a niečo tu prežil. Pohľad na Bratislavu sa všeobecne zmenil. Kedysi sme sa my chodili učiť do sveta, dnes existujú aj veci, ktoré sa chodia učiť z Nemecka k nám.

Keď som si hľadal staršie články, našiel som jeden z roku 2008, o tom, ako ste sa boli učiť v Toyote v Japonsku.
Áno, boli sme tam vtedy šestnásti manažéri z výroby, logistiky, kvality aj plánovania. Bol to obrovský impulz. Je známe, že Toyota má mimoriadne prepracovaný výrobný systém. Stojí na absolútnej eliminácii akéhokoľvek plytvania. Už len sekundy, keď človek čaká na linke, či na materiál alebo na kolegu, sú plytvanie.

Keď sme sa vrátili, zaviedli sme niekoľko inovácií. Jednou, novou v celom koncerne, boli transportné systémy bez vodiča, projekt so žilinskou firmou CEIT. Mali sme tu už čosi podobné, ale boli to veľké nemotorné zariadenia. V Japonsku behali také „malé myši“, ktoré zvážali dielce na linku. Vcelku jednoduché zariadenie, jazdilo po magnetickej páske, tá určovala dráhu. Dnes ho používajú mnohé závody v koncerne. Aj v našom závode sú ich stovky.

Práve v tom článku, v časopise Žilinskej univerzity, sa riešilo, ako by sa podľa vzoru Japoncov dal zrýchliť takt výroby.
To je trošku zjednodušený pohľad, išlo nám o komplexné skúsenosti, ktoré sa v Japonsku dali získať. Je však pravda, že v Japonsku vyrábajú všetky automobilky v minútovom takte. Čím máte dlhší takt, tým viac činností musí človek ovládať aj robiť. A medzi tými operáciami čaká, prípadne kráča po materiál. Oni zistili, že minúta je optimálna, človek robí jednu, dve, maximálne tri operácie, málo chodí, málo čaká a veľa opakuje.

Dnes aj v našom závode vyrábame malé autá v približne minútovom takte, SUV si vyžadujú dlhší takt. Zdanlivo nie sme tam, kde Japonci, ale je to aj otázka investícií do zariadení či počtu zmien. Optimalizácie, ktoré sme tu vtedy zaviedli, sa k nám chodili učiť z celého koncernu. Možno aj vďaka tomu, že sme trošku flexibilnejší, rýchlejší v nasadení vecí. Sú to tak trochu aj kultúrne rozdiely. Nemci potrebujú väčšiu organizovanosť, všetko domyslieť do detailov. U nás niekedy prevládne prístup v duchu zásady – nasaďme to, detaily vyšperkujeme potom.

Dá sa optimálne fungovanie závodu „naučiť“, odpozorovať a preniesť?
Práve Dr. Tostmann zaviedol v koncerne metódu „copy and paste“. Čo je dobré vo Wolfsburgu alebo Pamplone, či v inom závode, prekopírujme a nasaďme. Koncern má veľa zdrojov inovácií a zlepšení, len je ich dôležité dobre manažovať, aby sa jednotlivé závody „nehrali na svojom piesočku“, ale využívali synergie a know-how. Čo sa týka učenia sa od druhých, na Slovensku platí, že takmer 30-ročný vývoj nášho závodu bol prospešný aj pre široké okolie. Nielen pre dodávateľské parky v Lozorne a inde, z našich skúseností ťažia aj ďalšie automobilové výrobné závody na Slovensku. Sme nielen najväčší, ale sme aj lokomotíva automobilového priemyslu.

Aká by mala byť budúcnosť? Ešte viac elektrická, ako sa čakalo pred krízou? A v závodoch zrejme ešte viac hygienická?
V marci sme všetci vstúpili do neznáma. Dnes už vieme o niečo viac, ale o budúcnosti stále len málo. Ďalej vyrábame, hoci prípadov koronavírusu na Slovensku je oveľa viac ako na jar. Aj u nás evidujeme pozitívne testovaných zamestnancov. Dôsledne však sledujeme a vyhodnocujeme všetky nariadenia a odporúčania štátnych orgánov. Naším cieľom je ochrániť zdravie zamestnancov. Máme zriadené aj procesy, keď potrebujeme otestovať určité skupiny zamestnancov.

Bezemisné elektrické SUV Volkswagen ID Crozz na februárovej prezentácii v Dillí. FOTO: SITA, AP

Čo sa týka elektromobility, samozrejme, je zásadným trendom. Celý svet na ňu prechádza, hoci v niektorých častiach sveta, napríklad v Južnej Amerike či v Rusku, ešte mimo veľkých miest nabíjacie stanice nemáte. V Európe sú však už krajiny ako Holandsko, Nórsko, Švédsko či Fínsko, kde má elektromobilita výrazný podiel na doprave. Určite budeme na ňu čoraz viac orientovaní. A naďalej tiež budeme sledovať, čo s trhom robí pandémia a čo musíme urobiť my, aby sme zachovali výrobu a sociálny zmier. Jediné, čo je isté, je, že nevieme, čo bude. A ešte to, že všetky závody, automobilky aj dodávatelia po celom svete budú vedené k väčšej efektivite.

Na jar vládla až takmer totálna neistota – zdalo sa, že sa rozpadá just in time systém, dodávky tovarov a pohyb ľudí cez hranice. Otáznikov máte zrejme veľa aj naďalej.
Áno, máme. Musíme rátať so všetkými scenármi. Ale fabrika sa nedá zastaviť, ako keď otočíte vypínačom. Linku vieme vypnúť, ale mnohé zariadenia musia dobehnúť, vychladnúť. Napríklad chemikálie je potrebné vypustiť alebo ustáliť, tieto procesy trvajú dva-tri dni a ani dodávateľský reťazec dnes nie je nastavený tak, že ho jednoducho v momente vypnete.

Zastavenie výroby v marci bolo trochu živelné, situácia bola podstatne odlišná, poháňaná aj skutočnosťou, že ľudia mali veľký strach. Hlavný rozdiel však spočíva v tom, že v prvej vlne nastal výrazný prepad dopytu na trhu s vozidlami, ako aj ochromenie v zásobovaní dielmi na strane dodávateľskej siete. Dnes sme v úplne inej situácii. V tomto momente prebieha výroba v našej spoločnosti plynulo a flexibilne na základe požiadaviek svetových trhov bez zásadných obmedzení v dodávateľskej sieti.

Pôsobí to celé trochu ako rok 2008 – 2009. Vtedy sa tiež zdalo, že kríza je taká hlboká, že svet sa z nej len tak nedostane. A o päť rokov ste boli na vrchole.

Je to tak. Veľká časť sveta je dnes v takomto zvláštnom štádiu.

Našli ste chybu? Napíšte nám na editori@forbes.sk

Ľutujeme, vašu emailovú adresu sa nepodarilo prihlásiť k odberu.
Ďakujeme za vaše prihlásenie!

Potrebujete ráno získať rýchly prehľad?

Odoberajte Forbes Espresso

O aké témy máte záujem?