Dušan Koutný predal OrderLord americkému Reefu. Tri roky potom sledoval, ako jeho produkt stojí na mieste. Dnes stavia startup BiteBerry a zostáva v reštauračnom biznise.
Z 30-dolárovej objednávky zmizne 10 dolárov, skôr než sa vôbec dostane do kuchyne. Online služby objednávok jedla si na západných trhoch berú 25 až 35 percent, a keď si k tomu reštaurácia pripočíta náklady na jedlo a ľudí, na takej objednávke často prerába. „Jednoducho varíte so stratou,“ hovorí Dušan Koutný.
Ich OrderLord sa dostal do 35 krajín a prešlo ním vyše 20 miliónov objednávok. V roku 2020 ho kúpila americká firma Reef Technology z portfólia SoftBank Vision Fund, teda najväčšieho technologického investičného fondu na svete. „Reef nás kúpil ako krátkodobú náplasť. To nám však pri kúpe nepovedali,“ hovorí dnes.
Vývoj pre ostatných zákazníkov im, žiaľ, zastavili a klienti mali v roku 2023 presne to, čo si kúpili v roku 2019. Produkt teda zamrzol. Predchádzali tomu roky, keď firma visela na vlásku: po prvej transformácii mali na účte 50-tisíc eur, 14 zamestnancov a minimálny príjem. Koutný musel prevziať pozíciu CEO a prepustiť sedem ľudí. „Doteraz mi to je ľúto,“ vraví. Profitabilní boli až v roku 2019. „Dovtedy sme mohli skončiť každý mesiac.“
Odišiel vo februári 2023. Po pauze skúšal investovať a s Katarínou Šimkovou rozbehol CloseRocket, z ktorého po 20 mesiacoch odišiel. Dnes vedie platformu BiteBerry, ktorá v reštaurácii vedie celú prevádzku. Prepája objednávky, kuchyňu, rozvoz, integrácie a otvára dvere pre umelú inteligenciu. AI je len taká dobrá ako dáta, ktoré dostane, a v BiteBerry ich máme kompletné.
Máte za sebou roky budovania softvéru v rôznych odvetviach. Kedy vám došlo, že to isté sa dá postaviť aj pre reštaurácie?
Ešte pred OrderLord sme sa sústredili na vývoj mobilných aplikácií, ktoré boli v roku 2012 stále relatívne nové. Vtedy ešte poriadne nefungovalo v mobiloch ani GPS a nám sa podarilo riešiť optimalizáciu procesov.
Lenže naši zákazníci boli čističi bazénov, limuzínový servis, záhradník… Jednoducho ktokoľvek. A každý mal iné požiadavky na funkcionalitu aplikácie a správu svojho biznisu. A zrazu sa nám cez jeden kontakt, ktorý som mal v Rakúsku, podarilo vybaviť manažovanie rozvozu McDonald’s.
Povedali, že potrebujú softvér do dvoch týždňov, lebo spúšťajú donášku. A to práve štartovali majstrovstvá sveta vo futbale, takže sme urobili pivot a zamerali sa na riešenia čisto v segmente reštaurácií.
McDonald’s mal tvrdé limity. Napríklad rozvoz mohol trvať maximálne 10 minút, musela sa strážiť kvalita jedla. Pridali sme teda kuchynskú aplikáciu, neskôr reporting a začala vznikať platforma.
Robo Homola
Foto: Robo Homola
Takže sme sa do toho hodili po hlave, a to nám pomohlo. Prišiel SushiTime a ešte sme získali Pizza Mizza, čo boli veľmi dobrí klienti. Postupne sme sa úplne transformovali, ale nemali sme rast. Síce sme mali softvér, ktorý klienti mali radi, ale zároveň sme nepredávali, takže stále sa riešilo, či je problém v softvéri alebo v predaji.
Prvých klientov ste však mali.
Áno, boli sme v Rakúsku, v Česku a na Slovensku, ale nevedeli sme sa dostať ďalej. Vtedajší CEO odišiel na sedem mesiacov do USA a nepredal nič.
Nakoniec sme museli transformovať firmu, zmenilo sa vedenie a za štyri mesiace sme mali dvojnásobok MRR. Potom sme každý rok rástli minimálne o sto percent a v podstate to už bolo veľmi dobré.
O OrderLord sa písalo, že ste boli aj na pokraji krachu. Kedy presne to bolo? Čo sa stalo?
Na začiatku sme dostali investície dvesto- a štyristotisíc eur, ale kvôli zlému manažmentu sme mali na účte posledných 50-tisíc, minimálny príjem a 14 zamestnancov.
Matematicky to vôbec nevychádzalo. Musel som prebrať úlohu CEO a prepustiť sedem ľudí. Doteraz mi to je ľúto. Nakoniec sme bootstrappovali a veľmi ťažko sme to nejako uhrali. Profitabilnými sme sa stali v roku 2019. Dovtedy sme mohli skončiť každý mesiac.
Aký moment nakoniec OrderLord zachránil?
Naša DNA firmy bola, že sme vždy robili najlepší možný produkt pre klientov. Vďaka tomu sme ich skoro nestrácali a viaceré firmy boli s nami osem rokov, až kým sa nerozpadol tím. Riešili sme reálne problémy klientov a vedeli sme im výrazne zlepšiť procesy.
Často išli z papierikov v kuchyni na systém manažovania na niekoľkých tabletoch. Veľkou výhodou bolo už len to, že sa mohli pustiť do prípravy objednávky podľa toho, ktorý vodič bol na ceste.
Musel som prebrať úlohu CEO a prepustiť sedem ľudí. Doteraz mi to je ľúto.
Pomohla teda kvalita produktu a to, že sme ho dokázali predávať. V tom čase som odišiel do Londýna a táto fyzická prítomnosť nám otvorila trh.
Keď ste predávali firmu, mali ste medziročné nárasty o sto percent a dva milióny objednávok mesačne. Keď ste takto rástli, prečo ste sa rozhodli predávať?
Na jednej strane vyčerpanie, na druhej realizácia. Mali sme dve možnosti. Buď získame investíciu Série A a urobíme z toho veľkú firmu, alebo vymyslíme niečo iné.
Nemali sme v tej dobe dobre nastavenú vlastnícku štruktúru, keďže sme prvé investície realizovali dosť hlúpo a nie v náš prospech. Viacerí zahraniční investori do toho nechceli ísť, práve kvôli tomu.
Ako teda prišlo k dohode s Reefom?
Pôvodne sme sa rozprávali o investícii s jedným londýnskym fondom, ktorý práve investoval aj do Reefu. Predstavili nás a nakoniec nám Reef dal ponuku na kúpu.
Po tých rokoch, keď sme si s Ivanom ako zakladatelia vyplácali minimálnu mzdu, mali sme zlý cap table a boli sme vyčerpaní, sme si povedali, že je čas to predať.
V máji 2017 ste povedali, že ak to doladíte, budete 10 rokov pred trhom. Boli ste?
Platilo to. Napríklad v Papa John’s, nám povedali, že v roku 2018 sme boli suverénne najlepší na trhu. Aj Reef nás nakoniec kúpil preto, že tá technológia bola úplne inde ako ostatné softvéry v tej dobe.
Mali sme veľa vecí roky pred trhom. Napríklad sme dokázali povedať reštauráciám, že o dve minúty tam budú mať šoféra, ktorý ide po donášku. To sme mali oveľa skôr ako Uber. Čo ma mrzí, je to, že po tom, ako nás Reef kúpil, tak zastavili customer development (vývoj na základe požiadaviek zákazníka, poznámka redakcie). Okolo roku 2022 sme už vedeli, že zákazníci nie sú úplne spokojní.
Čo to znamená, že neboli spokojní?
Vlastne to, čo si kúpili v roku 2019, tak mali aj v roku 2022. Bol tam minimálny posun a skôr sa len opravovali nejaké chyby a udržiavalo sa to.
Prečo?
Reef nás pôvodne kúpil ako krátkodobú náplasť. To nám pri kúpe nepovedali, ale množstvo vecí sme boli schopní dodať tak rýchlo a kvalitne, že nakoniec na nás založili vývoj všetkých aplikácií a integrácií. Mali sme 70 ľudí a oni boli s nami extrémne spokojní. No na úkor toho sme museli zastaviť ďalší vývoj.
Čo ste si mysleli, že sa s produktom stane po podpise? A s čím ste do toho išli?
Neviem, čo nás osvietilo, ale my sme si fakt vyrokovali dobré podmienky exitu. Získali sme dvojročnú autonómiu, čo sa týka vedenia tímu a kultúry, a vďaka tomu sme tam boli takí úspešní a zároveň ľudia mali super podmienky.
Čo bola najabsurdnejšia požiadavka, ktorú od vás chcela centrála? Niečo, čo vás zaskočilo?
Skôr to boli také zážitky, ako napríklad kampaň s DJ Khaledom, o ktorom som vtedy ani nevedel, kto je, aj keď bol vtedy jednou z najväčších celebrít v Miami. Spustil s nami na troch kontinentoch rozvoz kuracích krídelok a celé to bežalo na našom softvéri.
Zaujímavé bolo tiež, keď sme robili rozvoz na vodných skútroch. Vedeli ste si na jachtu objednať jedlo a prišiel na skútri kuriér a doniesol vám jedlo. Bola to čisto marketingová kampaň, ale tá škála, na ktorej sa to dalo robiť, keď máte za sebou investora ako SoftBank, bola šialená.
Čo si z týchto skúseností prenášate do dnešného fungovania? Zamýšľate sa niekedy nad tým, že vtedy ste mali za sebou miliardy?
Tie miliardy by sa nám zišli aj dnes, ale reálne nám to zmenilo zmýšľanie a pochopili sme, ako ten svet vyzerá. Ak by Reef nemal vtedy týchto investorov, tak by nebol tam, kde je.
Na druhej strane, najlepší development tím v Reefe bol náš, najlepší produkt bol náš a náš support tím pod Vierkou Oravec mal také výsledky, že jej plánovali zveriť helpdesk v celej firme. Vlastne sme pochopili, že áčkoví ľudia zo Slovenska dokážu robiť áčkovú robotu na úrovni týchto miliardových firiem. Zároveň máme veľký network a máme kontakty, ktoré by sme bez toho nemali.
Ak ste s niečím nesúhlasili, mali ste nejakú možnosť to zastaviť?
My sme v tom tíme mali dosť unikátnu pozíciu. Mali sme výsledky, ktoré nikto nemal, a žili sme si tam vlastným životom. Ja som vlastne komunikoval priamo so šéfom Reefu. Vedeli sme, že ak by nastal problém, dokážeme sa skoordinovať. A dokonca vďaka výsledkom, ktoré sme mali, sme si vedeli dovoliť aj viac ako väčšina tímov.
V tom čase som už odchádzal, ale vedel som si obhájiť, prečo potrebujeme daných ľudí a prečo máme daný rozpočet. Takže to bolo v poriadku. Keď som odišiel, tak som sa už tím snažil nekontaktovať. Najmä Reef mal viac problémov, museli rásť rýchlo a často sa tam niečo pokazilo. Nakoniec bola okolo nich veľmi negatívna komunikácia, čo mi bolo ľúto, pretože to bol super nápad a malo sa to skončiť lepšie.
Bola to čisto marketingová kampaň, ale tá škála, na ktorej sa to dalo robiť, keď máte za sebou investora ako SoftBank, bola šialená.
Následne ste teda prešli do CloseRocket, ďalšieho slovenského startupu?
Dal som si chvíľu pauzu. Pár mesiacov som nepracoval, potom som sa snažil investovať do startupov, čo som rýchlo vzdal. Radšej som radil ľuďom, ako nastaviť technológiu a podobne. S Katkou Šimkovou sme sa poznali dlho a mali sme indície, že je dopyt po tom, aby sme postavili niečo v podobnej kvalite.
Ja som však už nechcel byť v exekutívnej funkcii a do toho sa začalo rozbiehať aj BiteBerry. Postupne sa to vyvinulo tak, že som trávil tri dni v CloseRocket, tri dni v BiteBerry a zrazu som robil víkendy, večery a úplne sa to vymklo spod kontroly. Takže nakoniec som si musel vybrať.
Je podľa vás ťažšie rozísť sa s produktom alebo so spoločníkmi?
Keď som odchádzal z Reefu, bolo mi strašne ľúto všetkého toho, čo tam zostalo na stole. Vlastne tam bolo 10 rokov života. Doteraz si myslím, že ak by sa to upratalo, boli by sme konkurencieschopní.
A čo sa týka spoločníkov, vždy sme sa dohodli a nemyslím si, že by to bolo úplne zlé.
Ako sa dnes staviate k pivotom? Dokážete zmeniť produkt alebo zameranie zo dňa na deň?
Musíte inovovať. V tejto dobe musíte inovovať ešte viac ako inokedy. A kto zostane spomalený, ten neprežije. Z môjho pohľadu sú inovácia, zmena procesov a zmena produktu niečím, čo musíte zvažovať permanentne. Podľa mňa v tejto dobe AI nie je nikto v bezpečí.
Staré softvéry, ktoré boli 20 rokov na trhu, teraz strácajú hodnotu. Kto sa neprispôsobí, tak proste zanikne.
Robo Homola
Foto: Robo Homola
Urobili sme to aj nedávno. Investovali sme do vlastného hlasového agenta AI, ale ukázalo sa, že akokoľvek kvalitný môže byť, ľudia tomu ešte neveria a nechcú sa s ním baviť a ani zákazníci nemajú chuť sa do toho púšťať. Tak sme si museli povedať, že teraz sa sústredíme iba na našu hlavnú platformu. Takže pivot treba urobiť hneď, ako je to racionálne.
Poďme ešte k BiteBerry. Vysvetlite mi to tak, ako to hovoríte majiteľovi reštaurácie, ktorý o tom netuší nič, ale vie, že to má pre neho zmysel. Čo si u vás kúpi?
S majiteľom reštaurácie neriešime technické procesy, on chce vidieť softvér, ktorý rieši jeho problém. AI je pre nás nástroj na to, aby sme mu dodali najlepšie riešenie.
Teraz máme nového klienta, ktorý prevádzkuje najväčší rozvoz sushi v Južnej Afrike a jeho problémom bolo, že sa mu vypínala webstránka, keďže jeho pôvodný poskytovateľ končil. Volali sme s ním v stredu a v piatok mal hotovú vlastnú webstránku založenú na platforme BiteBerry, s manažmentom menu, objednávaním a naším dátovým modelom.
Mal tam všetko, čo chcel, mal to v lepšom dizajne, komplet generované AI a napojené na platformu. Aj pre nás je to dôkaz, aká je tá platforma dynamická. Nás to stálo dve-tri hodiny, on zobral ďalšie naše produkty a zostane s nami ďalších 10 rokov.
Čo teda reštaurácie alebo majitelia reštaurácií od vás chcú? Je to naozaj od webstránky cez celú obsluhu kuchyne?
Najväčšou výhodou je, že búrame limity. Často sa stáva, že niektoré riešenia nemusia fungovať tak, ako potrebujete, alebo nemôžete použiť manažment kuchyne, pretože nefunguje integrácia s vašou pokladňou. Náš dátový model je otvorený pre všetkých. Keby ste sa dnes rozhodli, že si chcete urobiť vlastný manažment kuchyne, zoberiete napríklad Claude, my vám dáme dokumentáciu, dáme vám prístup na API a po víkende máte hotový vlastný manažment kuchyne. Prípadne ho pre vás spraví nejaký partner alebo my. Takáto flexibilita na trhu nikdy nebola.
Hlavný benefit teda je, že vás zapojíme do nášho prostredia, dáme vám prístup na všetky integrácie,nastaví sa tam bezpečnosť a oprávnenia tak, aby to bolo v poriadku, a môžete fungovať o dva dni.
Ale v tom prípade sa musíte spoliehať na tretie strany a ďalších dodávateľov.
Áno aj nie. Napríklad máme napojené externé platformy na optimalizáciu jázd, ale zároveň máme vlastnú verziu, ktorá beží na našom serveri. Tá je trochu horšia, ale často to klientom stačí. My im dáme možnosť vybrať si to, čo im vyhovuje najviac.
Kto je váš typický zákazník? Je to nejaká sieť s viacerými prevádzkami alebo skôr jednotlivci?
Aktuálny typický zákazník napríklad z Veľkej Británie má od 10 do 40 lokácií. Vlastne také menšie reťazce, kde majiteľ rieši operatívu. A časom sa chceme prebojovať zase do ligy, ako bol napríklad Papa John’s.
V akej konkurencii ste s Boltom, Woltom či Uberom?
Vôbec. Máme s nimi integrácie, teda s niektorými z tých firiem. Sú to naši partneri. My nechceme byť konkurentmi, keďže oni prinášajú objednávky do reštaurácií, my od nich vezmeme dáta, vytlačíme bločky, dáme to do reportingu a pomáhame, aby tá objednávka bola čo najefektívnejšie spracovaná a nachystaná pre nich.
Na LinkedIn ste napísali, že ste zopakovali aj chyby, o ktorých ste vedeli už v roku 2016. Ktoré to boli?
Jedna z chýb bola, že sme prvý rok zle robili produkt. Každá jeho funkcionalita sa mala stavať so zákazníkom, ale nerobili sme to, pričom v OrderLord sme mali pravidlo, že všetko, čo išlo von, museli predtým vidieť aspoň traja zákazníci.
Vďaka tomu sme často zastavili totálne blbosti a hlavne nám to pomohlo riešiť ich reálne problémy. Jednoduchá vec, ale v BiteBerry sme to nerobili a nie všetko dopadlo dobre. Teraz nám zákazníci dávajú spätnú väzbu na všetko a je to cítiť.
Vrátim sa na začiatok nášho rozhovoru. V roku 2017 ste hovorili, že ste aj 10 rokov pred trhom. Teraz máte na LinkedIne, naopak, napísané, že budujete nudnú firmu. Kedy sa to zmenilo?
Je to skôr marketing. Ide o to, že v dnešnej dobe je trvácnosť softvéru extrémne nízka a bude to už len horšie. Všetci menia svet a robia „sexy“ softvér. Tá nudná časť je, že každý musí mať integrácie, bezpečnosť, každý musí mať dobrý dátový model. A síce to nie je atraktívne, ale je ťažké to postaviť.
Ak má firma vydržať nejakú dobu, potrebuje určitý level obranyschopnosti. My riešime to a radšej budeme nudní, ako by sme robili niečo „sexy“, čo o pár mesiacov zanikne.
Ak by dnes prišiel kupec ako Reef a chcel kúpiť BiteBerry, akú otázku by ste mu položili, ktorú ste sa vtedy nespýtali, no dnes už viete, že je správna?
To je dobrá otázka, ale nám práveže ten exit celkom vyšiel. Mám viacerých kamarátov, ktorí exitovali firmy a mali tam veľa problémov. Ja si myslím, že sme dopadli asi najlepšie, teda nie finančne, ale podmienkami pre zamestnancov a pre nás. Takže jediné, o čo by som sa ešte snažil, by bolo, aby sme mohli existujúcim zákazníkom poskytovať čo najlepšiu službu.
