Zažil turbulentný masový rozbeh Tesly v Amsterdame, neskôr v čínskom XPENG riadil produktový marketing pre Európu a dnes ako prvý európsky zamestnanec značky AITO zastrešuje jej zahraničné aktivity. Juraj Pleško odhaľuje, v čom sa líšia dva najvplyvnejšie automobilové svety.
Pracuje v epicentre globálnej revolúcie v automobilovom priemysle. Kariéru v odvetví odštartoval v roku 2017 v americkej Tesle, kde zažil turbulentné obdobie masového rozbehu Modelu 3 pod vedením Elona Muska. V európskej centrále dostal na starosť B2B marketing a predaj vlajkových Modelov S a X pre firemné flotily a taxíky.
Po dva a pol roku zamieril k európskemu lídrovi v nabíjacej infraštruktúre EVBox, kde po akvizícii francúzskej firmy EVTronic riadil uvedenie novej generácie DC rýchlonabíjačiek na trh. Priepastný rozdiel medzi ambíciami a realitou ho však prinútil prehodnotiť pôsobenie – a práve vtedy prišla ponuka, ktorú by mnohí označili za riskantnú: rozbiehajúci sa čínsky startup XPENG.
Dnes má za sebou už viac ako päť rokov práce pre čínske korporácie a momentálne pôsobí v značke AITO (Adding Intelligence to Auto), ktorá vznikla spojením priemyselného giganta Seres Group a technologického Huawei. Spoznal zblízka americký dravý kapitalizmus aj spočiatku uzavretý, no dnes bleskovo napredujúci čínsky automobilový svet.
Ako jeden z mála Slovákov vidí do strategického zápasu medzi Spojenými štátmi, Čínou a Európou. V rozhovore vysvetľuje, prečo tradičné európske automobilky strácajú dych, v čom spočíva prechod od áut definovaných softvérom k vozidlám riadeným umelou inteligenciou a akým kultúrnym výzvam čelia Európania pri práci pre čínske firmy.
Prečo ste si vybrali práve odvetvie elektromobilov? Pracujete v ňom takmer 10 rokov.
Otec mi vždy hovoril, že keď niekto vymyslí, ako ukladať energiu, solárne panely a elektrické autá budú všade. Prácu som si začal systematicky hľadať už počas školy pod tlakom spolužiakov. Študoval som v Rotterdame s veľmi motivovanými ľuďmi z celého sveta. Už na začiatku magisterského štúdia som si všimol, že si začínajú hľadať stáže a prácu.
Prvé dva mesiace som bol z toho trochu vykoľajený, ale potom som sa začal obzerať aj ja. Vedel som určite, kam ísť nechcem – do spoločnosti s dlhodobou históriou a zabehnutými procesmi, kde má zamestnanec presne danú prácu a nemusí vymýšľať nič nové. Skôr som chcel ísť do firmy alebo odvetvia s potenciálom rastu. Hovoríme o roku 2016, keď Tesla síce už nebola začínajúca firma, ale vo svojom odvetví bola stále na začiatku.
V Tesle ste absolvovali šesťmesačnú stáž v čase, keď spustila výrobu Modelu 3. Tým prešla k masovej produkcii cenovo dostupnejších elektromobilov. Pre mnohých vtedy bola „love brand“. Bolo to tak aj vo vašom prípade?
Určite áno. Bola to jedna zo spoločností, pre ktorú som vtedy veľmi chcel pracovať. Bral som to možno ako nereálne, ale neskôr to začalo naberať kontúry. Na obdobie v Tesle spomínam veľmi v dobrom, ale bolo veľmi náročné. Tesla prechádzala štádiom, keď ešte nebola profitabilná a veľakrát bola na konci s financiami, pretože veľa investovala do spomínaného Modelu 3.
Tieto okolnosti veľmi sťažovali prácu. Vonkajšie tlaky pritom nie vždy zodpovedali tomu, čo sa naozaj dialo vo vnútri. Niekedy mi prišlo, že je to práve naopak: keď akcie išli hore, nedarilo sa nám, keď padali, naopak, darilo.
Ako vyzerá výberový proces do takej automobilky?
V prvom rade som už mal pracovné skúsenosti, neprišiel som tam priamo z vysokej školy. Robil som rok a pol v Adidase, mal som trojmesačnú stáž v jednej firme v Berlíne, bol som na Erasme v Španielsku a študoval magisterský odbor marketing na RSM (Rotterdam School of Management, poznámka redakcie). Toto bolo prvé sito pre to, aby sa vôbec niekto pozrel na môj životopis.
Ako prebiehalo ďalšie kolo?
Druhá časť výberového konania je z veľkej časti o networkingu. Na takú stáž sa hlásia stovky ľudí, príde možno tisíc až 1 200 životopisov a rekrutér nebude prechádzať všetky. V tom čase som už mal kamarátov, ktorí pracovali v Tesle, a vďaka nim som si zaistil, že som sa vôbec dostal na pohovor. Od toho momentu už bolo na mne, či si ma vyberú.
Tým, že išlo v úvodzovkách len o stáž, aj keď full-time a na veľa hodín práce, mal som len tri kolá: pohovor so svojou budúcou manažérkou, s jej manažérkou a nakoniec s celkovým šéfom. Počul som, že kolegovia, ktorí nastupovali na plný úväzok o rok alebo dva predo mnou – v čase, keď Elon Musk ešte spoločnosť do detailov riadil, mali interview priamo s ním. Neskôr začala Tesla tak rýchlo rásť, že od toho ustúpil.
Robo Homola
Čo bolo vašou úlohou?
Na predchádzajúcich stážach, napríklad v Adidase, boli úlohy vždy presne dané – čo a ako mám urobiť. V Tesle to tak nebolo. Dostal som výzvu a musel som od začiatku sám vymyslieť stratégiu a riešenie. Nebol na to presný postup. V tíme som sa venoval B2B marketingu, predaju Tesiel flotilám a taxíkom. Keď som nastúpil, predávali sa vlajkové lode ako Model S a Model X (sedan a SUV s vyklápacími dverami, poznámka redakcie), stáli od 150- do dvestotisíc eur.
Predávať ich do flotíl bolo veľmi náročné, ale existovalo množstvo štátnych podpôr a daňových úľav. Marketing B2B sa venoval predovšetkým tomuto a potom zážitkovému marketingu. Riaditelia menších a stredných firiem si mohli vybrať akékoľvek auto, väčšinou volili klasiky ako BMW, Audi či Mercedes. Mať Teslu bolo síce cool, ale ľudia sa obávali nabíjania a dojazdu. My sme však vedeli, že len čo si človek do toho auta sadne a vyskúša si ho, iné už nebude chcieť. V 90 percentách prípadov to tak aj bolo.
Aké bolo pracovať pod vedením Elona Muska?
V Tesle pod Elonovým vedením bolo vždy veľmi jasné, čomu sa aktuálne venovať. Na konci každého kvartálu bolo nutné splniť čísla a dodať stanovený počet áut. Keďže prevádzkové kapacity na to nestačili, pomáhali všetci. Vládla taká kultúra, že keď Elon určil, čo je momentálne problém, nikto to nespochybňoval. Každý prispel vlastnou prácou alebo išiel na dva týždne vypomôcť inému tímu.
Stretli ste sa s tým aj osobne?
Zhruba 10 percent každého kvartálu som pomáhal tímom, ku ktorým by som sa inak v živote nedostal. Napríklad oddelenie financií alebo operations. Raz vznikol obrovský backlog faktúr a bolo treba pomôcť. Vďaka tomu som sa presne naučil, ako fungujú procesy v pozadí, koľko papierovačiek treba a čo všetko je nutné od ľudí vyžadovať. Boli to veľmi zaujímavé veci. Presne preto som si vybral spoločnosť, ako je Tesla.
Spolupracovali ste v Tesle aj na programe Tesla Home Delivery. Bol dopyt po autách taký, že ste ich museli dovážať priamo domov zákazníkom?
V prvom rade sa to začalo pri Modeli 3. Bolo treba veľmi rýchlo doručiť veľké množstvo áut. Predstavte si, že zo Spojených štátov dorazila plná loď – povedzme štyri- až päťtisíc – a bolo ich treba okamžite doručiť. Myslím si, že v tejto cenovej kategórii to nerobila žiadna iná automobilka. Neviem si predstaviť inú automobilku, ktorá by čelila situácii, že do jednej krajiny a cez jeden prístav dorazí naraz obrovský počet áut, ktoré musí okamžite doručiť zákazníkom. Nielen preto, že zákazník na auto čaká, ale aj preto, že sa museli doslova do určitej hodiny naplniť kvóty. Akciový trh to totiž prísne sleduje a každé jedno číslo, doručené auto, je nesmierne dôležité.
Ako sa vám pracovalo pod takým tlakom burzy?
Veľakrát sme sa snažili nesledovať hlavne množstvo negatívnych správ. Mnohé boli vymyslené. Prejavilo sa to napríklad vtedy, keď veľké lízingové spoločnosti od nás na istý čas prestali kupovať autá. Vyjadrili sa, že si nie sú istí, kam spoločnosť smeruje. Zovšadiaľ totiž počúvali, že Tesla nejde správnym smerom a možno zbankrotuje. Vtedy sme urobili to najlepšie, čo sme mohli. Posadili sme ich do lietadla a zobrali do tovární vo Fremonte v Kalifornii a potom aj do Gigafactory v Rene. Keď videli naživo, ako celá prevádzka funguje, veľmi rýchlo zmenili názor. Vrátili sa s tým, že už chápu, prečo táto spoločnosť určite nezanikne, a opäť nám prejavili dôveru.
Neskôr ste prešli do čínskej XPENG, jedného z hlavných konkurentov Tesly. Čím vás zlákali?
Už počas štúdia som vtedajšej priateľke, dnes už manželke, hovoril, že by som niekedy rád pracoval pre čínsku spoločnosť. Mal som veľa spolužiakov z Ázie, či už z Číny, Taiwanu, Japonska alebo Kórey. V tom čase som už mal za sebou stredoškolskú výmenu v Amerike, pochopil som americkú kultúru.
Zároveň som žil v Európe: som zo Slovenska, absolvoval som výmenný pobyt v Španielsku, bol som v Berlíne a potom som žil v Holandsku. Tak som rozumel týmto dvom častiam sveta, ktoré hýbu svetom. Videl som však, že Čína začína čoraz viac rásť. Stretával som sa s ľuďmi a hovoril som si, že je to fascinujúca kultúra.
Bol som už pripravený odísť z Amsterdamu, keď sa mi ozvala headhunterka. Firmu som vôbec nepoznal. Bol to stále malý čínsky startup, ktorému sa začínalo dariť. Zo začiatku som si myslel, že jej správa na LinkedIn je nejaký podvod, dokonca som jej tri dni neodpísal. Potom som si však povedal: „Čo najhoršie sa môže stať?“ Odpísal som jej, mali sme pohovor, stretol som sa s niekoľkými ľuďmi a zistil, že ide o reálnu spoločnosť s reálnymi autami a víziou.
Ako firma začínala?
Začínali ako kópia Tesly, za čo sa vôbec nehanbia. Bolo to v období, keď Tesla uvoľnila svoje patenty, a XPENG bol postavený práve na nich. Traduje sa dokonca príbeh o prvých Modeloch S, ktoré prišli do Číny. Z prvých asi 15 kusov si tri alebo štyri kúpili ľudia, z ktorých jeden sa stal neskôr CEO automobilky XPENG. Ďalší založil Li Auto a myslím, že tam bol aj niekto zo Xiaomi. Ľudia, ktorí neskôr vybudovali veľké čínske značky, boli na začiatku len zákazníkmi Tesly.
Boli ste jedným z prvých zamestnancov XPENG v Európe. Čo bola vaša úloha?
Už v Tesle som sa popri marketingu začal prikláňať k produktovej časti. V XPENG som sa už venoval priamo produktovému marketingu. Riešil som najmä to, ako priniesť produkt na trh a ako ho segmentovať. V Číne bol totiž vytvorený pre úplne iného zákazníka a my sme museli nájsť, komu ho budeme predávať v Európe.
Vtedy padlo rozhodnutie nepredávať model P5 ako prvý produkt v Európe, aj napriek pripravenej stratégii. Prečo sa firma rozhodla stopnúť predaj a ako sa komunikuje taká náhla zmena verejnosti?
Na začiatku to bol veľmi náročný proces. Pre väčšinu z nás, ktorí sme začali pracovať pre XPENG, to bola prvá skúsenosť s Číňanmi. XPENG bol jednou z prvých čínskych spoločností, ktoré si otvorili centrálu v Európe a začali najímať európskych zamestnancov. Najímal veľmi dobrých ľudí s dlhoročnými skúsenosťami vrátane viacerých mojich kolegov z Tesly. Pre nás všetkých boli rozdiely v kultúre veľmi citeľné, najmä v komunikácii.
Veľa ľudí v Holandsku je zvyknutých na otvorenú kultúru: môžete na chodbe kedykoľvek zastaviť CEO, osloviť ho krstným menom a povedať mu, že máte s niečím problém. V Číne si niečo také dovoliť nemôžete, tamojšie fungovanie je veľmi hierarchické.
To môže priniesť problémy v komunikácii.
V tom čase chcel XPENG priniesť na európsky trh model P5, typický čínsky sedan. Chýbali mu však absolútne základné prvky, ktoré európske auto potrebuje, napríklad sklápacie zadné sedadlá či ťažné zariadenie. Jeho dizajn nebol pre Európanov veľmi prívetivý a mal nastavenú veľmi vysokú cenu. Keď sme sa na to v európskej centrále pozreli, bolo nám hneď jasné, že toto nie je produkt pre Európu. V malých počtoch by sa to auto dalo predávať, ale nebolo by to nič zaujímavé.
Veľký problém však nastal pri komunikovaní tohto zistenia vedeniu v Číne. V Holandsku nie je problém na rovinu povedať, že máme problém a musíme ho vyriešiť, aj keď to znamená ukázať na konkrétny tím, ktorý chybu spravil. V Číne však niekto produkt vytvoril a povedal, že je pre Európu dobrý. Ak by sme ho začali priamo kritizovať, spôsobili by sme, že by daní ľudia „stratili tvár“. To je pre Číňanov veľmi náročné a citlivé, pretože by sme priamo poukázali na to, že chybu spravili oni.
Počúvli vás nakoniec?
Bolo veľmi náročné vysvetliť dôležitým ľuďom, že produkt síce môže prísť na európsky trh, ale za danú cenu sa ho predá veľmi málo. Nespĺňalo by to očakávané objemy a viac-menej by sa neoplatilo doň investovať ako do produktu, ktorý by sa mal dlhodobo udržiavať a obnovovať. Trvalo nám takmer pol roka, kým sme to vyriešili. Vyžadovalo si to množstvo veľmi politických diskusií a prezentácií o tom, ako funguje konkurencia a aké autá sa predávajú.
Neskôr ste sa stali súčasťou AITO. Kým XPENG je samostatný automobilový startup, AITO úzko spolupracuje s technologickým obrom Huawei. Ako značka vznikla?
V Číne má viac-menej každá provincia svoju automobilku. Je to hlavne preto, že keď sa auto v danej provincii vyrobí a predá, peniaze z daní tam aj zostanú. Rovnako je to aj v prípade najväčšieho mesta Čchung-čching s 33 miliónmi obyvateľov. V tomto meste sídlia dve veľké automobilky: Dongfeng a Seres Group. Seres Group má 40-ročnú históriu, tento rok oslavuje výročie. Nejde teda o žiadny startup, ale o obrovskú korporáciu. V čínskom rebríčku Fortune 500 je približne na 120. mieste.
Vyrába motorky, autá, dodávky, motory a podobne. Počas covidu v rokoch 2020 až 2021 začalo byť jasné, že budúcnosťou sú elektromobily a softvérovo definované vozidlá. Huawei v tom videl veľkú príležitosť. Klasické čínske automobilky ako Seres vedeli robiť veľmi kvalitné autá po hardvérovej stránke, no zaostávali v technologickej a digitálnej expanzii. Vznikla tak akási „svadba“ medzi automobilkou a Huawei, ktorý, naopak, vyniká v tvorbe softvéru a čipov. Pre Huawei to znamenalo vytvorenie nového odvetvia. Z tohto spojenia vzišla značka AITO.
Akú veľkú výhodu v konkurenčnom boji prináša zázemie tech giganta?
Keď vznikol prvý model a začalo sa mu dariť, obom stranám sa potvrdilo, že to bolo dobré rozhodnutie. Huawei nepriniesol len technológie čipov a autonómneho riadenia, ale aj svoju maloobchodnú sieť. To značke pri rozbehu veľmi pomohlo. Keď prídete v Číne do obchodu Huawei, uvidíte tam auto – je to podobné, ako keby ste mali auto v Apple obchode (podobný scenár nás možno v budúcnosti čaká aj so Xiaomi). Aj keď sa tam tie autá možno priamo nepredávajú, dáva to značke obrovskú viditeľnosť. Po niekoľkých rokoch Seres značku AITO od Huawei odkúpil a dnes mu už plne patrí.
Hovoríme o výrobe takzvaných softvérovo definovaných vozidiel. Keby ste mali vybrať jednu technológiu, ktorá vás v poslednom čase najviac zaujala, ktorá by to bola?
Myslím si, že ďalším krokom po softvérovo definovaných vozidlách sú autá definované umelou inteligenciou (AI-defined vehicles/AIDV, poznámka redakcie). V Európe také ešte nemáme, zatiaľ sem len prichádzajú od rôznych čínskych značiek. Klasické autá mali 70 až sto riadiacich jednotiek od rôznych výrobcov a každá fungovala samostatne. Potom prišli softvérovo definované vozidlá, ktoré majú len jednu až tri riadiace jednotky. Tie spolu komunikujú a vytvárajú spoločný softvér. V tomto prípade však musí do procesu vstúpiť inžinier a softvér presne nadefinovať – napísať kód, ktorý autu pri autonómnom riadení prikáže: „Keď uvidíš toto, zareaguj takto.“
Aké sú vozidlá definované AI?
Pri autách definovaných umelou inteligenciou inžinier často nemusí vôbec zasahovať. Auto má silný čip a výkonnú počítačovú jednotku, vďaka ktorej sa učí samo. V praxi to funguje tak, že kamera napríklad skenuje cesty, a keď zaznamená diery, umelá inteligencia vopred nastaví pruženie. Túto informáciu následne pošle do cloudu.
Ak po rovnakej ceste pôjde iné auto rovnakej značky, vopred sa z cloudu naučí, že na danom mieste je prekážka a treba spomaliť. Umelá inteligencia dokáže situácie vyhodnocovať úplne sama. Na rozdiel od staršieho systému, ktorý potrebuje presné pravidlá pre každú čiaru, AI auto pochopí aj to, keď človek rukou ukazuje, že parkovisko je plné a treba ísť inam. Na takých situáciách sa stále „samovzdeláva“.
Robo Homola
Čo už vozidlá dokážu?
Súčasťou je aj AI, ktorá vníma situáciu v kabíne. Ak máte auto s rozpoznávaním tváre, sadnete si doň unavený a poviete: „Bože, som unavený“ alebo „je mi teplo“, auto to vyhodnotí. Automaticky spustí klimatizáciu alebo zapne presne tú hudbu, ktorú máte v takých chvíľach radi. Znie to trochu utopisticky a nie je to pre každého. Pre mnohých ľudí to môže byť až príliš. Preto si myslím, že v najbližších rokoch uvidíme aj zmenu smerom k zjednodušovaniu vozidiel.
Vidíme to už v Spojených štátoch na aute s názvom Slate, v ktorom je jedným z hlavných investorov Jeff Bezos. Stavajú na absolútnu jednoduchosť: len volant, riadiaca páka a rádio, ktoré si človek možno musí dokúpiť ako extra výbavu. Veľa ľudí tieto moderné prvky nepotrebuje.
Viaceré západné vlády na čele s USA a Európskou úniou zakazujú a obmedzujú produkty Huawei pre obavy o národnú bezpečnosť, kybernetickú špionáž a prepojenie firmy na čínsku vládu. Nevnímate to ako najväčšiu brzdu vstupu na európsky trh?
V prvom rade treba k tejto téme širší kontext. Ak sa nemýlim, týkalo sa to hlavne 5G sietí a kritickej infraštruktúry. Osobne si tiež myslím, že technológie pre kritickú infraštruktúru by sme si v Európe mali vyvíjať sami. Podobný problém sa rieši aj v súvislosti s USA. Neviem, či sa o tom hovorí aj na Slovensku, ale v Holandsku sa veľa diskutuje o softvéroch, ktoré využíva vláda.
Často pochádzajú od veľkých amerických spoločností namiesto toho, aby sme mali vlastné. Znamená to veľké medzery v národnej bezpečnosti. Z tohto pohľadu je snaha o vlastný vývoj správnou cestou a riešením, avšak len v prípade, ak danú technológiu sami máme.
Vráťme sa k automobilom…
Druhá vec je, že hoci máme niekedy pocit, že život v Európe nie je dokonalý, treba povedať, že tu máme najlepšiu ochranu zákazníka a s ňou spojenú legislatívu. Máme tu tiež jednu z najlepších, ak nie rovno najlepšiu kybernetickú bezpečnosť. Disponujeme obrovskou legislatívou o GDPR a ochrane zákazníckych dát, akú nemá nikto iný na svete. Pri vstupe na náš trh musia spoločnosti toto všetko dodržiavať. Ak to nerobia, platia veľké pokuty. Často stačí, že nejaké pochybenie vyjde najavo, a zákazník sa sám rozhodne, že taký produkt skrátka nie je pre neho.
V Číne vzniklo veľké množstvo nových automobiliek a značiek. Vy to vidíte z prvej ruky. Čo rozhodne o tom, ktorá automobilka prežije a ktorá nie?
V prvom rade sa treba zamyslieť nad tým, kto autá reálne vyrába. Komerčná značka môže byť v podstate len nejaký znak, nápis na aute a ani samotných výrobcov nie sú stovky. Nakoniec určite dôjde ku konsolidácii, myslím si, že vymiznú aj niektoré tradičné značky, ktoré poznáme v Európe. Z môjho pohľadu prežijú dva typy spoločností.
Prvým budú tie, ktoré sa v Číne veľmi nezaujímajú o budovanie brandu. Ponúkajú vyslovene lacný produkt pre spotrebiteľa, ktorý si auto kúpi za pár tisíc dolárov, jazdí na ňom a potom ho v podstate vyhodí. Nerieši druhý alebo tretí život auta, pristupuje k nemu skôr ako k chladničke.
Aký je ten druhý typ?
To sú spoločnosti, ktoré dokážu stáť na dvoch nohách. Prvou je čínsky trh, na ktorom dokážu dominovať. Už z dnešných čísel je pomerne jasné, ktorým skupinám sa tam darí. Druhou nohou je medzinárodná expanzia, ktorá však neznamená len Európu. Čínske autá sú už v Austrálii, na Blízkom východe, v Južnej Amerike a Afrike. Európa je dôležitý trh, ale nie pre každého.
Niektoré skupiny vytvárajú značky priamo pre konkrétne trhy, napríklad Chery ponúka iné autá pre Európu a iné pre Blízky východ. Je to jedna z ciest, ako diverzifikovať riziko. Ak však chcú spoločnosti v zahraničí napredovať, musia lokalizovať. Neznamená to len preklad jazyka v softvéri či ekosystéme. Týka sa hardvéru, distribúcie, siete dílerov – prispôsobiť sa musí celý dodávateľský reťazec.
Čo to znamená?
Autá sa musia vyrábať priamo v Európe, rovnako ako sa väčšina áut pre Čínu vyrába v Číne. Samozrejme, import stále funguje, ale v konečnom dôsledku to bez lokálnej výroby nepôjde. V minulosti si tým istým procesom prešli aj Kórejčania a Japonci. Prežijú tí výrobcovia, ktorí si budujú trhy na viacerých pilieroch a nestavajú len na rýchly dovoz.
Čínsky trh je známy agresívnou cenovou vojnou a predajmi s nulovou maržou. Ako to ovplyvňuje globálnu stratégiu? Je expanzia do Európy pre čínske startupy najmä spôsobom, ako konečne dosiahnuť zdravé marže?
Sú to dva diametrálne odlišné trhy. Čína je vpredu v adaptácii technológií. Trh sa tam cielene zahlcuje, aby prežili len tí najsilnejší, prebieha tam akási prirodzená selekcia. Značky medzi sebou bojujú buď cenovými vojnami, alebo zlepšovaním zákazníckeho servisu po predaji. Dlhodobo sa však nedá prežiť a napredovať len na základe čistej cenovej vojny.
Potom je tu Európa.
Ľudia si často mysleli, a z toho dôvodu do problematiky vstúpila aj Európska únia, že pre Číňanov ide len o rýchly zárobok. Nie je to však pravda. Importovať auto do Európy znamená podliehať prísnej legislatíve, certifikácii a homologizácii, čo predstavuje obrovské výdavky. Jediná krajina, ktorá to dokáže obísť, je Nórsko (vďaka systému zmlúv s EÚ, poznámka redakcie). Celková investícia je teda pomerne veľká, nehovoriac o nutnosti lokalizácie samotného produktu.
Európska únia zavedením nových ciel na Číňanov ešte viac zatlačila v tom smere, že ak tu chcú predávať, musia to myslieť vážne. Európa nie je región, kam môžu len tak presunúť tisíce nepredaných áut, zmeniť im značku a zbaviť sa ich. Takto sa to robiť nedá, nie je to o tom, že si sem prídu len „ľahko zarobiť na maržiach“. Investícia dokonca musí postupne rásť, najmä ak Európska únia na čínske automobilky tlačí.
Veľa sa píše o tom, že čínske automobilky skupujú závody tých európskych na starom kontinente. Čo tým chcú dosiahnuť?
Európska únia sa na to pozerá veľmi pragmaticky. Ak má čínsky výrobca v Európe už zastúpenie a reálnu víziu rastu, Únia dokáže niekedy prižmúriť oko. Rozumie, že na začiatku si firma nemôže len tak otvoriť továreň a začať vyrábať. Pre automobilky existujú rôzne cesty, ako sa „poeurópštiť“. V prvom rade je potrebné mať európskych zamestnancov, vybudovať predajnú sieť, lokalizovať distribúciu a začať vyrábať. Samotná výroba sa dá riešiť rôznymi spôsobmi.
Akými?
Jednou z možností je montáž z dovezených dielov. Súčiastky sa pošlú z Číny a tu sa z nich poskladajú vozidlá ako stavebnica. V minulosti to robili aj Japonci a Kórejčania. Auto sa potom aspoň sčasti berie ako vyrobené v Európe.
A druhý spôsob?
Najlepší spôsob je priame spojenie s lokálnym partnerom v joint venture a využitie existujúcich kapacít. Európske automobilky totiž nemajú naplnenú kapacitu. Preto aj Európska únia a jednotlivé krajiny hovoria, že nie je potrebné stavať nové továrne. Niektorí čínski hráči – spoločnosti ako XPENG, BYD alebo Chery – už skladanie dielov využívajú alebo dokonca priamo vyrábajú v Európe. Je to však len prvý krok. Tým najdôležitejším je skutočná lokalizácia. Ak sa nemýlim, v budúcnosti nás čaká pravidlo, podľa ktorého bude musieť byť približne 70 percent súčiastok vyrobených a dodaných priamo z Európy.
Pôsobili ste v Tesle, XPENG a AITO. Ako by ste porovnali firemnú kultúru a pracovnú morálku týchto korporátnych svetov? Čo sú najväčšie rozdiely?
Najväčší rozdiel je určite v komunikácii. Američania zvyknú „oversharovať“. Idú do detailov, všetko vysvetľujú a opakujú, až kým to človek pochopí. Číňania sú úplný opak. Ich komunikácia je „kontextová“, vyžaduje si čítanie medzi riadkami. Je to veľmi náročné a jednoznačne v tom vidím najväčší rozdiel.
Existujú aj iné?
Ďalší rozdiel je v tom, ako je spoločnosť nastavená. V Tesle síce štruktúra nebola až taká plochá, ale do určitej miery áno – mohol som za niekým pokojne ísť bez toho, aby som sa musel pýtať na povolenie alebo to riešiť cez svojho šéfa a jeho šéfa. V Číne to absolútne nefunguje. Človek tam musí bezpodmienečne rešpektovať hierarchiu.
Spomínali ste čítanie medzi riadkami. Ako prebieha?
Je to zručnosť, ktorú sa treba naučiť. Musíte rozumieť tomu, že „áno“ neznamená vždy „áno“ a „nie“ neznamená vždy „nie“. Číňania majú napríklad slušné „áno“, čo v skutočnosti znamená „nie“. Väčšinou sa to stáva, keď žiadate o pomoc niekoho, kto vám ju nemusí poskytnúť. Povie vám síce: „Áno, jasné, problém vyriešime a vybavíme,“ ale nakoniec sa nič nepohne. Pre mnohých ľudí, s ktorými som počas viac ako piatich rokov pracoval, to bol veľký problém a do takýchto spoločností sa už nevrátili.
Čo majú obe krajiny spoločné?
Myslenie veľkej krajiny. Obe národnosti si myslia, že sú v mnohých veciach najlepšie na svete, čo, samozrejme, často aj sú, a zároveň sú veľmi hrdí na svoju krajinu a technológie. Často som sa stretol s tým, že kolegovia z iných väčších krajín s tým mali problém, lebo sa s nimi chceli dohodnúť na kompromise. Lenže Amerika aj Čína sú také obrovské kultúry, že sa s nikým na polceste nestretávajú. Vždy som musel prísť ja k nim. Ak s nimi chcete pracovať, musíte sa im prispôsobiť.
Čínsky technologický svet je známy aj pracovným modelom 996 (od 9.00 do 21.00, šesť dní v týždni). Dostal sa aj do automobiliek?
Tento koncept v mnohých firmách stále existuje. XPENG bol však veľmi odlišný oproti AITO. AITO patrí pod skupinu Seres Group, čo je korporácia, takže tam neexistujú výhovorky typu „sme startup“. Majú už zabehnuté procesy, byrokraciu a podobne. XPENG v tom čase reálne startupom bol, takže to mnohým ľuďom ani neprekážalo. Bolo to podobné ako v Tesle – vyplývalo to z kultúry a nadšenia ľudí, všetci sme ťahali za jeden povraz.
Na druhej strane však v Číne stále funguje „prezentizmus“: chodím do práce preto, aby ma tam bolo vidieť. Niekedy mi to v minulosti prišlo až komické. Boli obdobia, keď spoločnosť prechádzala reštrukturalizáciou a nebolo veľa práce, no oni tam napriek tomu museli sedieť a tváriť sa, že pracujú. Takých situácií bolo síce málo, ale stávali sa a tento prístup tam stále funguje.
Ako tento pracovný model vidí mladšia generácia?
Systémom 996 u nás mladí ľudia už nepracujú. Začínajú mať iné hodnoty a vážiť si čas mimo práce. Chápu, že práca nie je ich identita. Takmer všetci mladší kolegovia robia väčšinou len od pondelka do piatku, približne od deviatej do šiestej. Seniorní zamestnanci stále chodia do práce aj v sobotu. Týka sa to aj môjho šéfa, no ten má cez víkend väčšinou len mítingy s inými vedúcimi, na ktorých riešia veci, na ktoré počas týždňa nie je priestor.
Mladí ľudia už takto fungovať nechcú. Vyhľadávajú spoločnosti, ktoré od toho ustupujú a poskytujú im voľnosť a život aj mimo práce. Treba však povedať aj to, že Číňania berú obednú pauzu úplne inak ako my. Keď som pracoval v Tesle, pauza znamenala zjesť jedlo za počítačom a popritom vybavovať maily – takto obedovalo 99 percent ľudí.
Robo Homola
Ako vyzerá prestávka v Číne?
Keď ma kolegovia videli za počítačom, pýtali sa, čo robím, a posielali ma, nech si dám prestávku a zjem v pokoji obed. Oni si dokonca po obede zvyknú pospať. Priamo pri svojom pracovnom mieste majú malý priestor, kde si môžu ľahnúť, alebo si chodia oddýchnuť do auta. Opäť to ukazuje, ako odlišne autá využívajú. Na obed majú reálne hodinu až hodinu a pol.
Únava sa tam neberie ako problém, keď sa vám v práci chce spať, nepozerajú sa na vás s výčitkou, čo ste včera robili. Berú to tak, že asi ťažko pracujete a ste z toho unavení. Povedia vám, nech si idete na 15 minút pospať, a potom môžete pokračovať v práci.
Ako sa vám ako Európanovi, ktorý pracuje pre čínsku automobilku, pozerá na to, čo sa deje s európskymi automobilkami?
Najväčší prelom nastal počas covidu. Keď sa Čína na chvíľku uzavrela, nikto poriadne nevidel, čo sa tam deje. Keď sa svet otvoril, zrazu prišli úplne nové technológie, ktoré predtým neexistovali, a v priemysle nastala obrovská zmena. Pre automobilky je slovo „tradičný“ dvojsečnou zbraňou.
Na jednej strane môžu stále stavať na sile brandu – ľudia značky poznajú a dôverujú im. Je to vec, ktorá ich z veľkej časti stále drží nad vodou. Na druhej strane im tradičnosť ubližuje. Musia si prejsť obrovskou zmenou, digitalizáciou a zmenou zamerania. Predtým vyrábali motory, dnes musia robiť softvér. Je to prechod z hardvéru na softvér.
Aké výzvy ich čakajú?
Zmena je náročná najmä pre ľudí, ktorí sú v tých firmách veľmi dlho. Pre značky ako BMW, Mercedes či Volkswagen pracujú ľudia aj 20 až 25 rokov. Rozumiem, že je to pre nich ťažké, a práve to ich spomaľuje. Nedá sa len lusknúť prstom a povedať, že od zajtra sme technologická spoločnosť a nie tradičný výrobca. Toto ich zásadne spomalilo najmä na čínskom trhu. Rebríčky, ktoré dlhodobo viedli tradičné prémiové značky, napríklad tie nemecké, dnes už vedú značky ako AITO.
Tradičné automobilky na trhu výrazne strácajú, hoci niektorým sa aj darí. Napríklad Volkswagen spravil veľmi dobrú investíciu do XPENG, vďaka čomu sa s ním XPENG podelil o technológie. Začínajú sa prebúdzať a robiť dobré rozhodnutia, ale proces zmeny zostáva veľmi pomalý a náročný. Ako vonkajší pozorovateľ som z ich ponuky na trhu často sklamaný, no ako človek, ktorý robil v korporáciách, chápem, že takáto transformácia je dlhá a bolestivá. Na konci dňa prežije tá spoločnosť, ktorá premenu dokáže zrealizovať.
Niektorí opakujú, že európske automobilky ničí Green Deal. Ak by to tak bolo, prečo sem prichádzajú čínske automobilky? Nie je to len výhovorka zakrývajúca manažérske zlyhania v európskych automobilkách?
Vnímam to podobne. Hracia plocha je pre každého rovnaká. Ak by bol toto problém, bol by ním pre každého. Niektoré firmy rady lobujú za to, aby mohli ešte dlhšie predávať technológiu, ktorú vyvinuli a do ktorej investovali. Pre svoje krátkodobé plány sa snažia pribrzdiť niektorú legislatívu, len aby mohli predávať aj naďalej. Je to veľmi krátkodobý pohľad.
