14. decembra 2017

Rozumný manažér vie, že rôzne generácie so sebou do práce prinášajú rôzne druhy energií, nadšenia, skúseností, otvorenosti, dravosti, rozvahy či životnej múdrosti. Medzigeneračné rozdiely vôbec nemusia byť strašiakom, práve naopak. Naučte sa, ako zvládať manažovanie vekovo zmiešaného tímu ľudí a vyťažiť čo najviac z ich najlepších vlastností. Svoje rady na túto tému pre Forbes zosumarizoval Marek Kmeť, senior konzultant agentúry Educon, ktorá sa venuje vzdelávaniu a HR poradenstvu.

Aj keď dravosť dokáže posunúť organizáciu vpred, nemôže sa tak udiať na úkor jednej z generácií, hovorí Marek Kmeť z agentúry Educon. Foto: Educon

O rôznorodosti generácií sa už popísalo mnoho a určite je to element, ktorý je potrebné brať do úvahy pri tvorbe tímu. Preceňovanie či podceňovanie veku a zručností s ním spojených je bežný fenomén. A to nielen v súkromnom, ale aj v štátnom sektore.

O budovaní tímov sme už hovorili v článku „Ako vytvoriť funkčný tím“. Tímy by mali byť vyvážené a to platí nielen z pohľadu tímových rolí či pohlavia, ale ideálnou kombináciou veku môže tím získať na neuveriteľnej sile a rôznorodej perspektíve.

Dali ste vo firme moc aj ženám? Máte šancu získať miliónovú injekciu

Ak nejde o startup, alebo o mladú dynamickú spoločnosť, kde je zväčša vekový priemer 27 či 35 rokov, situácie, v ktorých môže dôjsť k rôznym pohľadom na udalosti, procesy alebo rozhodnutia, sa môžu diať aj na dennej báze.

Ako manažéri by ste pnutie mali mať pod kontrolou a aj keď dravosť dokáže posunúť organizáciu vpred, nemôže sa tak udiať na úkor jednej z generácií. Nezabúdajte preto, že každá z nich plní svoju nepostrádateľnú úlohu.

Ako teda správne nastaviť očakávania od členov tímu?

Príďte do práce s otvorenou mysľou. Základným predpokladom pre spoluprácu naprieč generáciami je mať v organizácii ľudí, ktorých mentálne nastavenie je otvorené. Ideál, že každý pracuje na pozícii, kde sa realizuje odborne, osobnostne a dokonca mu ide o blaho akcionárov, zažije (ak vôbec) len málo vyvolených riadiacich pracovníkov. Prax ukazuje, že i prvky na zlepšovanie efektivity práce (napr. japonská technika KAIZEN, či LEAN alebo 5 S), ktoré boli doménou výrobnej sféry, sú realizovateľné aj v podmienkach IT, či bankového sektora.

Mladí prinášajú veľa energie, starší poznanie a skúsenosti. Váš tím môže vyťažiť to najlepšie z oboch svetov.

Dosiahnite, aby sa generácie učili od seba navzájom. Nedostatok času je „ospravedlnenka“, prečo ľudia medzi sebou nekomunikujú. Teda komunikujú, ale len v nevyhnutnej miere a na krátkych poradách väčšinou nie je priestor na hlbšie komunikovanie postojov, názorov.  Cielený a plánovaný mentoring generácií baby boomers (ľudí narodených počas ekonomickej prosperity po druhej svetovej vojne) a mileniánov na rôzne témy môže byť prínosný pre všetky organizácie od štátnych až po súkromné, od veľkých po malé. Investícia, ktorú spoločnosť do tejto zdanlivej „straty času“ vloží, prinesie minimálne zmenu atmosféry v tíme. Generačné učenie u nás historicky fungovalo a prepojenie majster, učeň, tovariš bolo predchodcom dnešnej supervízie a mentoringu. V dnešnej dobe však napr. vrámci IT zručností sú majstri mnohí mileniáni, a tak by to malo platiť aj opačne. Bez vzťahovačnosti či ješitnosti.

Zadefinujte si firemnú kultúru. Za ostatné tri roky sme sa v rámci programu Educon Voluntary Project na témy „anatómia pracovného pohovoru“ a „čo očakávajú zamestnávatelia od juniorov“ stretli s desiatkami študentov končiacich ročníkov stredných a vysokých škôl. Viac ako polovica týchto ľudí vníma firemnú kultúru prostredníctvom benefitov, ktoré spoločnosti prezentujú. Ponímanie Playing room a kalčeta (stolného futbalu) ako firemnej kultúry môže absolventovi ukázať falošný svet, pretože nie každá organizácia môže takto riešiť komunikáciu medzi služobne staršími a mladšími kolegami, či medzi ľuďmi z rôznych oddelení. Aj keď netvrdím, že raz sa taký prístup nemôže ujať napríklad aj v priestoroch okresných súdov či na úradoch verejného zdravotníctva.

Naučte sa spoľahnúť na tím. 7 rád, ako byť lepší od Michala Meška z Martinusu

Vyjasnite si terminológiu a časom ju aktualizujte. Ľudia komunikujú. Niektorí veľa, niektorí málo. No komunikácia ako základ pre spoluprácu by mala byť jasná a zrozumiteľná. Pracovná doba u človeka, ktorý má napríklad dva roky do dôchodku môže evokovať niečo iné ako u absolventa, ktorý je nočnou sovou a nerobí mu problém pracovať na úlohe o tretej ráno. Pokiaľ nie je „zhora“ dané, čo je pracovná doba, majú pravdu obe strany. Vo firmách, ktoré si píšu, že sú (boli) mladé a dynamické, prichádza postupne takisto k uvedomeniu si zamestnancov – vnímanie pracovnej doby sa posúva z doby nonstop na „iné nonstop“ (tváriac sa, že som k dispozícii stále, no okrem času, kedy chcem byť s dieťaťom). Táto zmena je prirodzenou pri zakladaní rodiny a výchove detí. Tieto zmeny ponímania sa týkajú i porád, benefitov či samotnej nutnosti zmien s cieľom zefektívniť prácu.

Zvládnite nepríjemné úlohy. Opakujúce sa úlohy zvládame. A ak máme proces alebo interné normy, zrejme niet nad čím uvažovať. V jednej spoločnosti, v ktorej som lektoroval, mali úmrtie zamestnanca. Mladého kolegu. A paradoxne vyvstala otázka, kto sa s ním rozlúči za firmu? S touto situáciou nikto nepočítal a ani na školeniach leadershipu im o takejto situácii nikto nič nepovedal. Vedeli, ako často robiť teambuildingy, kedy nastavovať KPI, no v mladej, dynamickej firme mladí dynamickí ľudia zostali zaskočení. Radšej by prepustili kamaráta, ale rozprávať na poslednej rozlúčke o kolegovi pred jeho mladou manželkou s dieťaťom bol veľký problém. Bolo to iné, ako ísť na jeho svadbu a odovzdať mu spoločný dar za kolegov z práce. A tu sa opäť javí generácia Baby boomers ako skúsenejšia. V podnikoch, ktoré fungujú desiatky rokov a kde sa vymenilo množstvo ľudí, táto generácia nie je podobnou úlohou zaskočená. Iste, je to nepríjemná situácia, ale považujú ju za reálnu. A to, že raz bude v zrelom veku aj ten, čo má teraz 18, by si mal uvedomiť každý.

Majte ako manažér rozumné očakávania. Pri navrhovaní očakávaní a nastavovaní cieľov pre zamestnancov je potrebné zvážiť generačnú „medzeru“ na pracovisku. To vám pomôže získať určitý pohľad na to, či od niektorých zamestnancov nežiadate príliš veľa. Ak budete mať ako manažér očakávania primerané, môžete očakávať, že vaši zamestnanci budú mať väčšiu šancu dosiahnuť úspech. Nemali by ste zadať úlohu človeku, ktorý má obmedzené skúsenosti s technológiami, aby spravoval projekt súvisiaci s IT. Je dôležité, aby ste boli zrozumiteľný v tom, aký prístup zvolíte, keď delegujete úlohy.

Medzigeneračné fungovanie na pracovisku si vyžaduje rešpekt. Nielen ku generáciám, ale aj konkrétnym ľuďom, ktorí medzi nich patria. Rutinné procesy a zanedbanie ich, aspoň občasného, prehodnocovania dáva šancu, aby dochádzalo k rozdielom a stretom. Zbytočne sa budeme falošne ukľudňovať tým, že ide o problém generácií. V skutočnosti je to problém neschopnosti či neochoty hľadať riešenia na túto situáciu.