Toto je príbeh malého tímu z Košíc, ktorý postavil softvérovú firmu v odvetví, ktoré mala umelá inteligencia zlikvidovať. Nezľakli sa, naopak, prekopali celý biznis model. A polovicu firmy predali americkému miliardárovi presne v momente, keď trh platil za takéto startupy najviac.
V júli tohto roka bol 27-ročný Jozef Petro v bratislavskom letiskovom salóniku, chystal sa odletieť za klientom do Spojeného kráľovstva. Pred sebou mal nedojedené karí, ktorému nevenoval pozornosť.
Sústredene sledoval obrazovku telefónu, na ktorej mu práve naskočilo oznámenie, že polovica firmy, ktorú spoluzakladal ešte ako 19-ročný, už tak celkom nepatrí jemu ani jeho spoluzakladateľom. V tej istej chvíli sa jeho spoločník a dobrý kamarát Jozef Maruščák vracal z dovolenky v Chorvátsku, počas ktorej vyjednával do posledného momentu. Ani on nepustil telefón z ruky.
Neustále bol na linke s americkými právnikmi a doťahoval každý detail bez ohľadu na to, že túžil po oddychu. Na to nebol v tej chvíli čas. Všetko spelo k jednému momentu, ktorý mal priniesť spoluzakladateľom desiatky miliónov dolárov. Ani jeden z piatich spoluzakladateľov košickej firmy Sudolabs nebol za stolom v kancelárii, keď sa odohrával obchod ich životov.
Pavol Madár, ktorý bol pri úplnom začiatku Sudolabs, sedel v tom čase vo vlaku z Bratislavy do Košíc a hľadel von oknom na Vysoké Tatry. „Cítil som najmä pokoj a úľavu po pomerne intenzívnom období,“ opisuje ten deň pre slovenský Forbes dnes 35-ročný Madár. „Bol to celkom pekný moment, keď si človek mohol na chvíľu vydýchnuť a uvedomiť si, čo sa podarilo.“ Žiadne spoločné strieľanie šampanského sa však nekonalo. Skôr tiché pochopenie, že práve urobili niečo veľké.
Na obálke novembrového Forbesu sú Jozef Petro a Jozef Maruščák. S každým z nich sme robili rozhovor dávno predtým, než tušili, že polovica ich startupu Sudolabs prejde do rúk Američanov. Obaja sa dostali do nášho rebríčka Forbes 30 pod 30, každý v inom čase a za iné zásluhy.
Petro v roku 2022, keď mal 23 rokov a Sudolabs už bol firmou s 55 ľuďmi a výnosmi 1,6 milióna eur. Vtedy nám povedal, že by raz chcel otvoriť kanceláriu v Spojených štátoch, ale najskôr si musí spočítať, aké náklady by s tým boli spojené.
Nepochybovali sme o jeho ambíciách, krátko pred naším ocenením totiž Sudolabs získal aj titul jednej z najrýchlejšie rastúcich technologických spoločností v Európe a umiestnil sa v rebríčku Deloitte Technology Fast 50. Maruščák, právnik vyštudovaný na Cambridgskej univerzite, sa do nášho rebríčka dostal ešte v roku 2019 ako 24-ročný šéf startupu CourtQuant, ktorého softvér na predikciu súdnych sporov porazil v súťaži v Londýne vyše stovku britských právnikov. Krátko nato firmu zatvoril.
Prejdime však do súčasnosti. Košickú firmu Sudolabs pätice mladých spoluzakladateľov dnes z polovice vlastní Eldridge, holdingová spoločnosť Todda Boehlyho. Toho istého muža, ktorý štyri roky spoluvlastnil legendárny britský futbalový klub Chelsea (získal ho od ruského oligarchu Romana Abramoviča), a stále vlastní časť bejzbalových Los Angeles Dodgers či basketbalových Los Angeles Lakers.
Popritom je hlavným investorom vo filmovom štúdiu A24, ktoré je známe ako „liaheň“ indie filmov, jeho počiny majú na konte vyše 80 nominácií na Zlaté glóbusy, z ktorých vyše dve desiatky premenili aj na ceny. Do toho všetkého je Boehly spolumajiteľom vydavateľstva, ktoré stojí za titulmi Billboard, Rolling Stone, The Hollywood Reporter či Variety. Na dôvažok je organizátorom svetového technologického festivalu South by Southwest v Texase, ktorý každoročne priláka na jedno pódium tie najväčšie biznisové esá. Boehlyho firmy spolu zamestnávajú vyše osemtisíc ľudí a americký Forbes odhaduje jeho majetok na 9,3 miliardy dolárov.
A práve tento muž si ešte počas leta odhryzol polovicu košického startupu Sudolabs. Udiala sa tak jedna z najväčších AI transakcií na Slovensku. Suma transakcie síce zverejnená nebola a obe strany sa zaviazali mlčanlivosťou, ale z jedného verejne podaného dokumentu sa dá vyčítať, že ide o desiatky miliónov dolárov.
Lenže to najzaujímavejšie na tomto príbehu nie je ani meno Todda Boehlyho, ani samotná cena. Je to spôsob, akým sa firma dostala do bodu, keď vyvolala tento záujem. Pretože Sudolabs bola klasická softvérová agentúra, teda presne ten typ biznisu, o ktorom analytici dnes píšu, že mu agentická umelá inteligencia zlomí väzy.
Boehlyho firmy spolu zamestnávajú vyše osemtisíc ľudí a americký Forbes odhaduje jeho majetok na 9,3 miliardy dolárov. A práve tento muž si počas leta odhryzol polovicu košického startupu Sudolabs.
Pätica zakladateľov však bola o krok vpred a radšej to urobila sama. Nebáli sa zásadne pivotovať. Automatizovali veľkú časť vlastného vývoja a vďaka tomu takmer zdvojnásobili tržby bez toho, aby pridali do tímu jediného človeka, ktorý softvéry nasadzuje.
Firma, ktorá roky predávala čas inžinierov, prestala potrebovať ďalších ľudí na to, aby rástla. A medzi tými dvoma bodmi je ešte jeden rok, o ktorom sa v médiách nepísalo. Rok, keď museli prepúšťať a premýšľať, ako a či vôbec prežijú.
Káva v Casablance
Aby sme pochopili, ako sa Petro s Maruščákom vôbec ocitli v jednej firme, musíme ísť najskôr do Spojeného kráľovstva, kde vtedy Jozef Maruščák študoval právo na Cambridgeskej univerzite. Prvý projekt založil s vtedajšími spolužiakmi zo zvedavosti.
„Chcel som robiť niečo zaujímavejšie ako školu samotnú,“ povedal nám v roku 2018 o chatbotovi, ktorého spolu naprogramovali, aby ľuďom pomohol zistiť, či sa stali obeťou trestného činu. Zo školského projektu sa stal startup a zo startupu firma, o ktorej sa písalo v 20 jazykoch. Na začiatku roka 2018 postavili v Londýne svoj softvér proti 110 renomovaným britským právnikom. Všetci dostali tie isté opisy prípadov nezákonne predaných poistiek bez toho, aby poznali rozhodnutie súdu. Právnici urobili vyše 750 predikcií a správnych bolo 62,3 percenta. Umelá inteligencia od Maruščáka a jeho spolužiakov trafila 86,6 percenta.
Firma, ktorá odvtedy fungovala pod menom CourtQuant, mala po tej súťaži presne to, po čom každý zakladateľ túži. Produkt, ktorý merateľne poráža ľudí v ich vlastnej disciplíne, pokrytie v britských médiách, ako sú BBC či The Guardian.
A tiež si pripísala prvých klientov, ktorými boli poisťovne pod britskou skupinou Lloyd’s a litigačné fondy, teda firmy financujúce súdne spory, ktoré si v prípade úspechu berú podiel na odškodnom. Pre takého klienta je predikcia výsledku sporu doslova obchodným modelom.
No potom prišiel rok 2020 a uprostred pandémie aj správa, že zakladatelia nebudú vo vývoji CourtQuantu ďalej pokračovať. Dôvod, ktorý vtedy Maruščák uviedol, stojí za zapamätanie, pretože presne ten istý problém rieši dnes, len v inom sektore.
Dorota Holubová
„Precenili sme právny sektor, zistili sme, že je veľmi konzervatívny,“ dôvodil Maruščák svoje rozhodnutie zavrieť startup odbornému webu Artificial Lawyer. Investori aj advokáti nechceli staviť na predikciu bez toho, aby ju overil človek, čím sa služba stala drahou a nadbytočnou. A potom prišla pandémia, seedové financovanie takmer neexistovalo, najmä pre firmy, ktoré nevedeli ukázať raketový rast a obrí potenciál škálovateľnosti.
„Vedeli sme predpovedať výsledky veľkých prípadov. Som si istý, že sme mali najlepšiu presnosť na trhu. A aj tak sme si uvedomili, že CourtQuant v tomto momente nikdy nemôže byť veľký biznis,“ zhrnul Maruščák. Mať pravdu a napriek tomu prehrať je skúsenosť, ktorú si človek nekúpi. Otázne je, ako ju ďalej využije.
Archív Sudolabs
Medzitým na východnom Slovensku rástla iná firma, a to veľmi nenápadne. Jozef Petro a Pavol Madár robili spolu ako softvéroví inžinieri a postupne prešli od zamestnania k freelancingu. Stavali softvér pre lokálne agentúry a firmy v Česku a na Slovensku.
„Aj keď sme narástli možno na 10 až 15 ľudí, stále to bola relatívne malá organizácia. Boli sme naozaj skupina kamošov, ktorá budovala technológie pre zákazníkov,“ opisuje Petro. Obaja boli vtedy v Prahe a práve tam im vznikli prvé prepojenia na americký trh. Mali klientov s tímami v Spojených štátoch, kam ich to, prirodzene, ťahalo. Petro a Maruščák sa profesionálne spoznali až v tomto startupe.
Maruščák oslovil Sudolabs, či by sa niekto z tímu mohol pozrieť na technológiu jeho právneho startupu CourtQuant. Petro, ktorý vtedy zastával pozíciu niekde medzi predajom a inžinierstvom, mu prezeral zdrojový kód.
„Najskôr sme sa stretli v Košiciach v Casablance na káve,“ spomína Maruščák. Zavolal ich tam spoločný kamarát. Bol covid. Maruščák si dal pár mesiacov na to, aby si rozmyslel, čo bude robiť ďalej po tom, čo skoncoval s právnickým startupom. Znova sa začal rozprávať s Petrom a Madárom a klaplo to – takže sa veľmi rýchlo zhodli, že sa pridá do tímu košického Sudolabs. Do firmy priniesol to, čo jej chýbalo najviac. Síce nikdy nenapísal ani riadok kódu, zato vedel predávať.
Prvý zlom neprišiel z technológie, ale z rozhodnutia, ktoré na papieri nedávalo zmysel. Sudolabs mal vtedy tržby približne na úrovni milióna dolárov.
Z pohľadu amerického trhu je to firma, ktorú nikto nezaregistruje. „A firma, ktorá má milión v tržbách, si povedala, že skúsi obsadiť americký trh,“ hovorí Petro a znie pri tom skôr pobavene než hrdo. Postavili produktové oddelenie, ktoré vybudoval ich kolega Ján Koscelanský, a prestali byť „len“ dodávateľom kódu.
So zákazníkom najprv nastavili produktovú stratégiu, teda čo stavať, pre koho a prečo, a produkt potom budovali po iteráciách – od návrhu funkcií a dizajnu až po vývoj. Zákazník zostával expertom na danú oblasť a oni ho prevádzali krokmi, ktoré nepoznal.
Pri niektorých produktoch boli od prvého dňa a dočkali sa aj exitu. Maruščák však opisuje aj rovnako veľkú váhu toho druhého rozhodnutia. „Veľmi veľa ľudí si povie, že idú do USA, sú tam tri alebo štyri mesiace, spália budget a vrátia sa s tým, že sa to nepodarilo. U nás to bol reálny záväzok.“
Mali tisícky stretnutí a dlho sa tlačili v pivničnom byte v Los Angeles, kým to začalo prinášať výsledky. Peniaze nemali, takže ich museli nahradiť vytrvalosťou. Je to detail, ktorý sa pri čítaní tlačových správ ľahko stratí. Americký trh si nekúpili, odsedeli si ho v pivnici. A práve tu stojí za to pripomenúť si vetu z nášho rozhovoru v roku 2022. Vtedy Petro o americkej kancelárii hovoril ako o niečom, čo si treba najprv prepočítať. O štyri roky neskôr trávi v Spojených štátoch štyri až päť mesiacov ročne a bez problémov dokáže nalietať za jeden rok zhruba stovku letov. „Celkom to dáva zabrať,“ komentuje skromne.
Máme problém
Celé to vyzeralo veľmi sľubne. Až kým… sa trh neprepadol. A Sudolabs mal zrazu problém, ktorý nevyriešili ani tisícky mítingov. Po pandémii začali stúpať úrokové sadzby a kapitál sa presúval z rizikových investícií do dlhu. Pre firmu, ktorej klientami boli startupy financované práve rizikovým kapitálom, to znamenalo, že im vysychal prísun zákaziek. Petro si to obdobie pamätá v jednom čísle.
„V prvom štvrťroku klesli venture kapitálové investície možno o 80 až 85 percent v porovnaní s predchádzajúcim kvartálom. Bol to fakt masaker.“ Mohli to prežiť. Maruščák to formuluje presne: vedeli, že by sa to dalo utiahnuť, ale znamenalo by to pomalý rast alebo stagnáciu. A tak urobili to, čo v slovenských firemných príbehoch väčšinou v retrospektívnych rozhovoroch nenájdete. Prepúšťali. Po rokoch, keď zdvojnásobovali počet ľudí každých 12 mesiacov. „Ani doteraz nemáme opäť sto ľudí ako vtedy,“ hovorí Maruščák. „Odvtedy sme tím držali užší.“
Firma, ktorá roky predávala čas inžinierov, prestala potrebovať ďalších ľudí na to, aby rástla.
Pivot, ktorý nasledoval, mal dve časti a obe boli stávkou na to, ako sa bude presúvať kapitál v ekonomike. Prvá bola zmena segmentu. Zo startupov prešli na strednú a veľkú korporátnu klientelu, pretože venture kapitál pri každom trhovom zemetrasení trpí ako prvý.
Naopak, firmy s dlhovým financovaním dokážu tie peripetie ustáť lepšie a nakupujú ďalej. Vtedy sa k nim pridal Ján Kokavec, ktorý predtým strávil zhruba osem rokov v konzultačnej spoločnosti BCG. Ako Head of Enterprise mal firmu sprofesionalizovať pre obsluhu korporátneho sektoru, od kvality dodávky projektov až po zefektívnenie interných procesov a stratégiu.
Druhá časť bola umelá inteligencia. Pár klientov, ktorí riešili transkripciu alebo dátové modely, už mali od začiatku firmy, takže im to nebolo úplne cudzie. Lenže keď vyšiel ChatGPT, rozhodli sa, že okolo veľkých jazykových modelov postavia celé svoje servisné portfólio. Kokavec im pomohol nastaviť pilotný produkt s názvom AI Discovery, teda mapovanie, pri ktorom firme naprieč oddeleniami nájdu najväčšie príležitosti na automatizáciu a ku každej dopočítajú biznisový prípad, technickú realizovateľnosť a vhodné načasovanie. To načasovanie je dôležitejšie, než to znie.
Mali tisícky stretnutí a dlho sa tlačili v pivničnom byte v Los Angeles, kým to začalo prinášať výsledky.
Pri niektorých použitiach bolo totiž rozumnejšie počkať, kým vyjdú lepšie modely, než ich stavať okamžite. A tu sa začína tá časť príbehu, ktorá sa dá vyčítať z verejných výkazov, aj keď sa o nej nikde nehovorilo. Pivot trval dva roky.
Museli preškoliť vlastných ľudí, začali predávať veľkým klientom a s nimi prišli dlhé predajné cykly. Navyše, trh ešte nebol pripravený. V číslach slovenskej entity to vyzerá tak, že sa pohybuje na úrovni piatich miliónov a prakticky je tri roky na jednom mieste, aj keď dovtedy rástla o sto percent ročne.
Zvonku by to mohlo pôsobiť, že sa firma zasekla, no zvnútra to bola firma, ktorá sa prestavovala za pochodu. „Stagnácia tam reálne bola,“ priznáva Maruščák bez toho, aby to obchádzal. A potom dodá vetu, ktorá je pre celý tento príbeh nosná. „No ak by sme pivot vtedy neurobili, s najväčšou pravdepodobnosťou by sme už ako firma neexistovali.“
Dorota Holubová
Najväčšia vzpruha prišla v polovici minulého roka. „Zrazu začali mať všetci záujem o služby, ktoré sme ponúkali,“ opisuje Petro. Akcelerácia nastala v treťom a štvrtom kvartáli, teda v čase, keď bol nástup a adaptácia umelej inteligencie na rýchlom vzostupe. Prinieslo im to nielen vyššie tržby, ale aj výrazne lepšie marže. Paradoxne im v tom pomohlo aj Slovensko. Potrebovali prípadové štúdie, takže sa zamerali na región, blízkosť klientov, optimalizovali ceny a rýchlo zbierali referencie, s ktorými potom išli späť za americkými klientmi.
Dnes skupina funguje cez tri firmy. Okrem slovenskej pobočky prevádzkuje aj americkú a blízkovýchodnú entitu. Konsolidovaný výsledok za tento rok sa podľa Petra vyšplhá na vyše 10 miliónov dolárov. Prevádzkový zisk ako súkromná firma, ktorá je už z polovice vlastnená americkým fondom, zverejniť nemôžu, Petro však hovorí, že je vysokonadštandardný a možno aj v násobkoch vyšší, než je to u servisných spoločností bežné. Na ďalší rok počítajú s rastom od 70 do sto percent, čo znamená jednu „nepríjemnú“ povinnosť. Po štyroch rokoch, keď tím zámerne držali malý, budú musieť začať naberať ľudí.
Keď sa ich spýtate, čo dnes predávajú, odpoveď znie harness layer. Čo je presne ten typ pojmu, ktorý v slovenskom texte nemá zmysel prekladať, ale rovno ho treba vysvetliť. Začnime pri tom, čo robili predtým. Jeden z ich amerických klientov potreboval vedieť, ako zákazníci reagujú na zmenu cien a zmluvných podmienok.
Zákazníci volali do call centra, hovory sa nahrávali a analytické tímy si museli časť z nich vypočuť alebo prečítať. Sudolabs z tých hovorov vyťažil dáta a postavil nad nimi reporting, ktorý funguje v podstate naživo. Mesačne takto spracuje takmer sedem miliónov telefonátov. Hodnota pre klienta je pritom úplne jednoduchá. Firma, ktorá na druhý deň po úprave cien vie, čo na to hovoria zákazníci, môže ceny upraviť späť ešte predtým, než jej odídu.
Druhý príklad je z výroby a Petro ho opisuje všeobecne, aby ho nespojil s konkrétnym menom. Výrobné procesy často spotrebúvajú zemný plyn na zahrievanie materiálov. Model, ktorý tú spotrebu optimalizuje o päť až 10 percent, znamená pri jednej fabrike niekoľko stoviek tisíc eur ročne a pri plnom nasadení desiatky miliónov. Robili aj modely na kontrolu kvality, pri ktorých systém spracúva videozáznamy a hľadá na súčiastkach defekty.
Toto všetko sa volá custom AI solutions a je to zákazková práca. Výstupy z AI Discovery sa podľa Maruščáka na začiatku skladali zo 60 až 70 percent z modelov strojového učenia a dátovej vedy, po roku to bolo pol na pol a dnes je to v pomere 70 ku 30 v prospech agentickej umelej inteligencie. A s tým sa zmenilo aj to, čo má zmysel stavať.
Predtým si firma dala postaviť agenta na konkrétnu úlohu, napríklad takého, ktorý vytvára prezentácie. Dnes existujú všeobecí agenti umelej inteligencie, teda Claude alebo ChatGPT, ktorí majú vlastné nástroje, vedia pracovať so súbormi aj s tabuľkami a tú úlohu zvládnu sami. Čo im chýba, sú informácie o konkrétnej firme.
„Ak chceme napríklad, aby takýto agent pracoval na mesačných reportoch v účtovníctve, potrebujeme mu vedieť povedať a sprístupniť informácie o tom, ako funguje mesačná uzávierka účtovníctva, kde sú dáta a aké sú výstupy,“ vysvetľuje Petro. „Zároveň potrebujeme riešiť auditabilitu, testovať kvalitu výstupu a rôzne ďalšie nuansy.“ Toto je harness layer. Práve tá vrstva dátovej inteligencie, ktorú košický Sudolabs dnes úspešne predáva. Zjednodušene si to predstavte ako kombináciu databáz, úložísk a integrácií, do ktorej sa zapíše, ako v danej firme reálne prebieha nejaký proces, kde pre ten proces ležia dáta a ako sa výsledok dá overiť. Agent potom nemusí nič hádať, má to presne zadané.
Skeptik by sa mohol opýtať, že pokiaľ to musia pre každého zákazníka postaviť zvlášť, kde je v tom tá opakovateľnosť, po ktorej investori tak túžia? Petro tvrdí, že práve v tom je háčik. Ono to opakovateľné je. Donekonečna.
Router na integrácie postavili oni, úložisko je znovu použiteľné a pri novom klientovi väčšinou len konfigurujú a mapujú jeho potreby. „Zákazníkovi nedodávame nové nástroje, tie sme už postavili. Dodávame mu výsledok, garantujeme, že mu budú fungovať agenti nad jeho existujúcimi procesmi a následne príde úspora,“ vysvetľuje Petro.
Pre lepšiu predstavu si to ukážme na konkrétnom prípade. Americká firma Pinecone vyvíja vektorovú databázu, ktorú si spoločnosti nasadia, keď potrebujú sprístupniť dáta jazykovým modelom. Sudolabs dodáva podobné funkcionality, ale ešte aj vrstvu nad nimi, ktorá tie dáta agentom podáva. Prečo o to vôbec niekto stojí, vysvetľuje štúdia Massachusettského technologického inštitútu z roku 2025.
Podľa nej približne až 95 percent podnikových pilotov generatívnej umelej inteligencie nemalo žiaden merateľný vplyv na hospodárenie firmy. Modely fungovali. Zlyhalo ich nasadenie do reálnych firemných systémov. Sudolabs teda našiel tú oblasť, ktorá firmy hladné po nasadzovaní AI do svojich systémov trápi najviac a ponúka im rovno riešenie.
Koniec a nový začiatok
No a teraz sa dostávame do bodu, keď sa rozhodovalo o tom, či ich startup prežije alebo nie. Agentická umelá inteligencia začala výrazne meniť softvérové inžinierstvo, čo je presne to odvetvie, v ktorom Sudolabs vyrástol. Oni na to zareagovali tak, že automatizovali veľkú časť vlastného interného vývoja.
„Pomohlo nám to takmer zdvojnásobiť tržby bez toho, aby sme pridali jediného človeka na nasadzovanie AI,“ hodnotí Maruščák. Zjednodušene, zlikvidovali si vlastný biznis model, skôr než im ho zlikvidoval trh. Na otázku, či im teda nekonkuruje každý, kto sa naučí vibe coding, odpovedajú vecne a nie obranne. Korporátny trh potrebuje stabilitu, predikovateľnosť a bezpečnosť, čo sú tri veci, ktoré prototyp vzniknutý vďaka vibe codingu neprinesie.
„V organizáciách vidíme veľmi veľa prototypov. Vznikajú prototypy, napríklad jeden dashboard alebo jedna aplikácia sa prepracuje 20-krát a donekonečna sa na to míňajú tokeny, teda reálne peniaze. Potom sa to ani nenasadí, pretože príde otázka na bezpečnosť alebo auditabilitu agentov,“ hovorí Petro. Maruščák to dopovie ostrejšie. „Keď máte organizáciu s tristo inžiniermi a každý robí vibe coding, ako chce, tak práve preto to potom neprináša tú očakávanú hodnotu.“ Patenty v tomto segmente podľa nich takmer neexistujú, duševné vlastníctvo však majú. Sú to nástroje okolo toho, čo robia, a znalosť toho, ako sa v konkrétnych odvetviach automatizujú celé oddelenia. Zostáva ešte jedno číslo, ktoré majú na webe a ktoré si žiada vysvetlenie. Tvrdia, že klientom vytvorili biznisovú hodnotu za viac ako tri miliardy dolárov. Je to ich prepočet za celú existenciu firmy a zahŕňa aj startupy, pri ktorých boli od začiatku a ktoré neskôr získali investíciu alebo boli predané. Zvyšok tvoria analýzy návratnosti pri jednotlivých použitiach umelej inteligencie, kde klient zaplatí tristo- až päťstotisíc eur a návratnosť má podľa nich v horizonte jedného až dvoch rokov. Overiť to nezávisle nejde a treba to tak aj čítať.
Keď firma rastie tak, ako rástol Sudolabs na konci roka 2025, nemusí hľadať kupca. Kupci si nájdu ju. „Začali nám chodiť ponuky. Ľudia nám začali písať, investičné banky aj potenciálni kupci,“ hovorí Maruščák. V prvom kvartáli tohto roka si potom povedali niečo, čo je pre pochopenie celej transakcie podstatnejšie než meno Todda Boehlyho. Že by bolo super mať silného partnera, pretože trh sa v nejakom bode bude saturovať a bude to náročnejšie. Pre malú firmu to môže byť výzva. Nepredávali teda preto, že museli. Predávali preto, že si mysleli, že majú na to, aby boli na úplnom vrchole. Vybrali si investičnú banku Houlihan Lokey, ktorú Maruščák opisuje ako najväčšieho akvizičného poradcu pre stredne veľké spoločnosti na svete. Potom prišla tá nudná časť, o ktorej sa v slovenskom prostredí veľmi nepíše, pretože ju málokto zažil. Firmu treba na predaj pripraviť – od právnej stránky cez finančné výkazy až po prezentácie. Banka rozposlala informácie do svojej siete a zorganizovala sériu stretnutí s potenciálnymi investormi. Prvé stretnutia s fondmi, ktorých bolo viac ako 30, sa uskutočnili v New Yorku a viedli ich Ján Koscelanský a Ján Kokavec. Podľa Maruščáka hovorili s pätnástkou najväčších private equity fondov a s niekoľkými veľmi vážne. Menuje EQT, Goldman Sachs, Hellman & Friedman a TPG. Pre firmu s 10 miliónmi dolárov tržieb zo Slovenska je už samotný tento zoznam výsledkom, na ktorý sa oplatí byť hrdý. Eldridge sa k nim dostal bočnými dverami. Keď sa rozšírilo, že košický Sudolabs je na predaj, ozvala sa jedna z portfóliových firiem Eldridge, ktorá ich sama chcela kúpiť alebo do nich investovať. Odtiaľ to išlo k materskej spoločnosti. Petro potom letel do Londýna na jediné stretnutie. „Boli sme u nich v Eldridge office a bol to hodinový míting,“ opisuje. „Samozrejme, človek má trochu stres, keď stojí pred niekým, ako je Todd.“ Boehly chcel vedieť hlavne to, aké majú očakávania od hodnoty firmy a podmienok. Vypočul si to a potom napísal chlapcom zo Slovenska dôležitý e-mail. Ideme ďalej.
„Sudolabs vybudoval platformu, ktorá firmám pomáha využívať umelú inteligenciu vo veľkom a premieňať jej potenciál na konkrétne výsledky,“ uviedol Todd Boehly, predseda predstavenstva a generálny riaditeľ americkej spoločnosti Eldridge.
„Veríme, že význam takýchto riešení bude ďalej rásť, a tešíme sa, že Sudolabs podporíme v ďalšom rozvoji.“ Boehly na otázky slovenského Forbesu o tejto transakcii do uzávierky neodpovedal. O tom, ako premýšľa o investíciách a prečo vstupuje aj do odvetví, v ktorých sám nikdy nepodnikal, však hovoril v rozhovore pre americký Forbes v roku 2024. „Vždy som veril, že svet nerozumie štruktúrovaným financiám,“ povedal.
„Jednou z najlepších vecí na tom, keď ste veriteľom, je, že máte miesto v prvom rade a vidíte do množstva rôznych odvetví.“ Práve tento prístup mu umožňuje vyhľadávať investičné príležitosti naprieč ekonomikou. Výhodou je aj spôsob, akým svoje investície financuje. „Mám veľmi stabilné záväzky s dlhou splatnosťou,“ vysvetľoval Boehly v tom istom rozhovore s odkazom na anuity, ktoré mu poskytujú kapitál na nákup firiem. Jednoducho povedané, má k dispozícii peniaze, ktoré nemusí v krátkom čase vracať. Môže preto investovať s dlhším horizontom a nemusí sa ponáhľať s predajom firiem, do ktorých vstúpi.
Mimochodom, je tu ešte jeden zaujímavý moment. Vlastne náhoda, ktorá do tohto príbehu pasuje tak dobre, že by si ju nikto nevymyslel. Prvý veľký americký korporátny klient Sudolabs, firma iQor s hodnotou nad miliardu dolárov, bol v minulosti vo vlastníctve Guggenheim Partners.
Todd Boehly tam bol prezidentom a Tony Minella, dnes operatívny šéf Eldridge, bol jeho kolegom, pričom v tom deale boli podľa Petra priamo zainteresovaní. Muž, pred ktorým mal v Londýne stres, poznal ich najväčšieho klienta dlhšie než oni jeho. Prvý call s Minellom mal Petro už z Košíc. Skončilo sa to krátkym „sounds good“ zo strany investora, teda vyzerá to na prvý pohľad dobre, a išlo sa ďalej. „Oni sa hýbali superrýchlo,“ hodnotí spätne Petro.
Tá rýchlosť bola napokon dôvodom, prečo Eldridge vyhral. Chceli to zvládnuť pred letom, takže Sudolabs im dal exkluzivitu približne na 45 dní. Pre čitateľa, ktorý transakciou tohto typu neprešiel: exkluzivita znamená, že od jej podpisu už predávajúci nesmie vyjednávať s nikým iným. Je to okamih, keď sa firma vzdá svojej vyjednávacej páky a staví všetky žetóny na jedného hráča. „Oni dali ponuku a hýbali sa tak rýchlo, že nás presvedčili,“ hovorí Petro.
Dorota Holubová
Trochu sa to natiahlo, ale celý obchod zvládli do júla tohto roka. Na ohodnotení ich firmy ešte dokázali získať viac, než bolo pôvodne na stole.
„Zároveň sú, samozrejme, veľmi dobrí vyjednávači, takže nás pritlačili na iných podmienkach,“ priznáva Petro. A pridá vetu, ktorá je k druhej strane korektná. „Každá akvizícia je ťažká a vyjednávania sú jej súčasťou. Stále môže každá zo strán odísť a čím dlhšie to trvá, tým vyššie je riziko a stávky.“ Maruščák dopĺňa to, čo pri predaji polovice firmy rozhoduje viac než cena, ktorá, prirodzene, priťahuje pozornosť, ale nie je jediná určujúca. „Tým, že sme si vo firme nechali ďalší podiel, je dôležité, ako je ochránený, koľko tam ešte musí ostať a množstvo ďalších vecí, na ktorých sa potom môžete (s investorom) naťahovať.“
Do Košíc!
Prvé osobné stretnutie s Minellom sa neudialo v New Yorku ani v Londýne. Priletel do Košíc s menším tímom. Bolo stretnutie, bola večera a dali mu, ako to Petro nazýva, „Košice experience“. Teda pravý košický zážitok. „Vtedy sa to celé naštartovalo.“ Zaujímalo nás, či pri takejto transakcii vôbec niekoho trápi, odkiaľ firma je. Maruščákova odpoveď bola stručná.
„Keby sme neboli v Európskej únii a NATO, tak do toho podľa mňa neinvestujú.“ Vnútri firmy o obchode vedel manažment, zvyšok tímu však nie. Keď bolo relatívne jasné, že sa to uzavrie, povedali to všetkým. Majú totiž pomerne otvorenú internú komunikáciu o financiách aj o stratégii, takže ľudia to podľa Maruščáka zistili veľmi rýchlo. A potom prišli tie posledné týždne, ktoré obaja opisujú ako najhoršiu časť celého procesu. Nie pre cenu, ale pre to, čo to urobí s firmou, ktorú treba zároveň riadiť.
„Takéto vyjednávania zoberú veľa energie a fokusu z hlavného biznisu. Ku koncu sa potom negociácia otáča v rámci 24, niekedy 48 hodín,“ hovorí Maruščák. „Naši právnici písali posledný e-mail o jednej ráno a prvý o šiestej ráno.“ Vyjednávalo sa na troch úrovniach paralelne, právne tímy medzi sebou, potom eskalácia a nakoniec zakladatelia. Petro rokoval priamo s Minellom. Pre neho bolo najťažšie niečo iné. Boli presne na prelome kvartálov, takže vedeli, že kvartál musí dobre dopadnúť, inak sa im rozsype vlastný biznisplán práve v momente, keď sa naň niekto pozerá najpozornejšie. „Niekedy sme riešili 20 hodín denne v podstate dva full-time joby naraz,“ opisuje.
Z due diligence, čiže z procesu hĺbkového auditu od investora, si odniesli vetu, ktorá je zároveň asi najpresnejším opisom slovenskej firmy, čo sa dostala do americkej ligy. „Asi to, že sme fungovali trochu punkovo,“ odpovedal Maruščák na otázku, čo sa o sebe dozvedeli, keď im mesiace prehrabával firmu niekto zvonku.
Ako firma, ktorá operovala cez tri časové pásma, nemali časť reportov a štandardizovaný finančný reporting na úrovni, akú je kupujúci tejto veľkosti zvyknutý vídať. Nič zásadné sa však podľa neho nenašlo. Nič, čo by ovplyvnilo výsledok. Lenže ten proces bol náročný. Niekedy v ňom doháňali report, ktorý dovtedy ani neexistoval. Jednu vec pritom ustáli presvedčivo. Pri predaji servisnej firmy je totiž najnebezpečnejšou položkou koncentrácia zákazníkov, pretože firma s tržbami 10 miliónov, z ktorých päť prináša dvojica klientov, má výrazne nižšiu hodnotu.
To však nie je ich prípad. „Väčšina top 10 zákazníkov jednotlivo nepresahuje päť percent obratu,“ hovorí dvojica počas rozhovoru. V procese ich auditovali a finančnú aj daňovú due diligence si robili obe strany súčasne. Výsledok už poznáme. Košický startup obstál aj pod týmto drobnohľadom.
Exit alebo investícia?
Tak čo to teda bolo? Exit alebo investícia? Táto otázka nie je o slovíčkach, pretože od odpovede závisí, kde tie peniaze skončili. Petro ju zodpovedal sám a bez vyhýbania sa. „Je to exit z toho pohľadu, že peniaze išli nám ako secondaries,“ hovorí. Secondaries znamená predaj existujúcich podielov, čiže kupujúci zaplatí doterajším majiteľom a do firmy nepristane ani euro.
„Zároveň je to získanie kapitálu v tom zmysle, že Eldridge nám vie poskytnúť veľa dlhového kapitálu, keby sme chceli.“ To druhé je dôležitejšie, než sa na prvé počutie zdá. Veľká časť portfólia Eldridge je totiž spravovaný dlh v objeme desiatok miliárd dolárov a tá istá mašinéria, ktorá financuje multimiliardové odkupy, je teraz dostupná aj firme z Košíc. Môžu ju použiť na vývoj, na budovanie kapacít, na expanziu, prípadne na kúpu inej firmy. Druhú vrstvu odpovede však ponúkajú verejné dokumenty a tie hovoria pomerne jasne. Slovenská prevádzková firma má od 15. júla 2026 jediného spoločníka a je ním delawarská Sudo Purchaser LLC.
Jej základné imanie zostalo na piatich tisícoch eur, čo znamená, že do firmy žiadny nový kapitál nepribudol. Zmenil sa majiteľ. Sudolabs Partners premenovali na Semolina Partners a o tri dni neskôr SudoLabs Holding na Semolina Holding. Značka zostala na strane kupujúceho, zakladateľom zostali odbrandované schránky.
A práve Semolina Holding, teda bývalý SudoLabs Holding, podal koncom augusta do verejného registra účtovnú závierku, podľa ktorej vidieť, že za jeden mesiac vykázal celkové výnosy 44,12 milióna. Je to holdingová firma s nulovými tržbami, základným imaním päťtisíc eur a jediným typom majetku, ktorým sú podiely. Pri takej firme pripadá do úvahy v podstate jedna vec, ako sa jej za mesiac na účtoch môže objaviť 44 miliónov eur. Zakladatelia to komentovať nemôžu. „Máme striktnú dohodu, že k výške transakcie sa vyjadrovať nebudeme,“ hovorí Maruščák. Podľa našich výpočtov však hovoríme o transakcii v desiatkach miliónov eur.
Zrazu, aj keď sme mali predtým problém uzatvoriť projekty, tak začali mať všetci záujem o služby, ktoré sme ponúkali.
Zasaďme to číslo do trhu, inak nič nehovorí. Accenture zaplatil tento rok za britskú firmu Faculty, ktorá pôsobí v tom istom odvetví, zhruba 15-násobok jej ročných tržieb. OpenAI kúpilo londýnske Tomoro s tržbami okolo 20 miliónov libier a maržami nad 40 percent.
Medián násobku v klasických IT službách je pritom na úrovni 1,1- až 1,3-násobku tržieb. Sudolabs pri vyše 10 miliónoch dolárov konsolidovaných tržieb sedí jasne v strategickom pásme a nie v tom mediánovom. Je to presne ten rozdiel, ktorý vyrobil pivot. Čiže rozhodnutie, že zabijú svoj starý biznis model, aby mohli víťaziť. Zostáva doplniť jednu vec, ktorá sa pri takýchto transakciách obvykle nespomína.
Sudolabs nikdy nemal externého investora. Žiadne seedové kolo, venture kapitál ani cap table s preferenciami od iných investorov. Angel investori a fondy im v roku 2022 slúžili ako obchodný kanál, teda posielali im startupy zo svojho portfólia, no do firmy nikdy nevstúpili. A nebolo to náhodou. Andrej Petrus, partner a šéf investičnej komisie fondu ZAKA VC, odpovedá na otázku, či by do takého modelu vložil peniaze, jedným slovom. Nie.
„Do firiem bez vlastného produktu a silného intelektuálneho vlastníctva ZAKA neinvestuje, či už ide o consulting, IT poradenstvo, marketing alebo iné servisné spoločnosti,“ vysvetľuje pre Forbes.
„To je skôr doména private equity fondov alebo bankového dlhového financovania, ktoré vyhľadávajú už zabehnuté a najmä profitabilné firmy.“ Venture kapitál podľa neho patrí firmám v úplných začiatkoch, keď je riziko najvyššie, no zároveň majú produkt alebo duševné vlastníctvo s potenciálom vrátiť investíciu mnohonásobne. ZAKA sa navyše drží konkrétnych vertikál, teda priemyselných technológií, biotechnológií, zdravotníctva a deeptechu. Dajme si tie dve veci vedľa seba. Sudolabs nemal investora, pretože jeho model nikdy nebol venture príbeh. A práve preto na konci sedelo v tom procese 15 private equity fondov a vyhral holding, ktorý má vlastný dlhový kapitál.
Nebola to náhoda ani exotika zo Spojených štátov. Bol to presne ten typ kupujúceho, ktorý si takúto firmu môže dovoliť kúpiť. Ľudia zo širšieho tímu na samotnej transakcii nezarobili.
Nemali podiely ani opcie. Hodnota, ktorú im firma ponúkala, bola podľa Maruščáka iná: práca na najnovších technológiách pre popredné svetové firmy a odmeňovanie na úrovni trhu. Zakladatelia sami dlho brali menej než časť vlastných ľudí.
„V tej firme mali niektorí naši ľudia dokonca vyššie odmeny ako my,“ hovorí Petro. Equity si piati rozdelili podľa toho, kedy prišli a akú funkciu zastávali. Model incentív pre tím riešia až teraz, keď majú pred sebou najväčší nábor v histórii firmy, a sami priznávajú, že je to ešte veľmi skoro.
Mohli predať všetko, ponuky na to mali. Prečo teda išli do polovičného predaja? „Boli tam ponuky a určite by sme sa dostali aj ku kupcovi, ktorý by nás kúpil celých,“ hovorí Petro. „My sme si však vybrali partnera, pri ktorom sme vlastne získali možnosť, že to ešte môžeme predať znova alebo s firmou narásť presne na tú valuáciu, na akú sa chceme dostať.“
Tá valuácia má konkrétne číslo a Petro ho povie opatrne, ale povie ho. Pri úspechu podľa neho existuje šanca, že do troch až piatich rokov dosiahnu status jednorožca, teda hodnotu nad miliardu dolárov. Že by sa Slovensko konečne dočkalo prvého startupu, ktorý dosiahne túto métu?
Čo ich v tej firme drží, je podľa neho práve ten zostávajúci podiel, nie zmluvná viazanosť, ktorú komentovať nemôžu. Je logické, že nejaká existuje. Lenže pri ľuďoch, ktorí si nechali polovicu rozbehnutej mašinérie, je to aj tak druhoradé. Na otázku, či nepredali priskoro alebo, naopak, neskoro, odpovedá Petro bez váhania. „Podľa mňa tak akurát.“
Maruščák to rozvinie do niečoho, čo znie ako učebnicová definícia dobrého rozhodnutia v neistote. „Urobili sme určitý risk na našej strane, ale stále máme dôveru v to, že trh bude rásť.“ Chceli zužitkovať aspoň časť práce, ktorá do toho išla za posledných sedem až osem rokov, a zvyšok nechať v hre.
Pavol Madár stál pri zrode Sudolabs. Foto: archív Sudolabs
Zvonku to vyzerá rovnako. Andrejovi Petrusovi zo ZAKA VC sa na tejto transakcii pozdáva práve to rozdelenie. „Na tejto investícii mi prišlo pozitívne aj to, že sa odkúpila iba polovica spoločnosti. Zakladatelia tak naďalej spolurozhodujú o jej budúcom smerovaní a obe strany zostávajú rovnako motivované k ďalšiemu rastu firmy,“ hovorí.
A ešte jeden rozdiel, ktorý si pri oznámení nikto nevšimol. Eldridge nie je fond s 10-ročnou životnosťou, ktorý musí v určitom momente vrátiť peniaze svojim investorom. Podstatná časť jeho kapitálu stojí na poisťovacích a anuitných bilanciách, čo znamená, že nemusí sledovať tikajúce hodinky.
„Pokiaľ fond nemá časovo obmedzenú životnosť, nemá ani umelo vytvorený tlak na predaj danej spoločnosti alebo svojho podielu v nej,“ vysvetľuje Petrus. „Môže sa tak racionálne rozhodovať, či chce firmu dlhodobo držať a ďalej rozvíjať, alebo v správnom momente exitovať.“ Pre zakladateľov má táto minca dve strany. Nikto ich nebude tlačiť k predaju v nevhodnom momente, ale zároveň ich nikto nemusí nikdy kúpiť celých.
Slovensko a snehová guľa
V auguste sme o tejto transakcii napísali, že si americký miliardár kúpil polovicu košickej firmy. Je to pravda a zároveň je to presne ten typ rámca, ktorý zakladatelia sami korigujú. „V Košiciach máme hlavne jeden office, aj napriek tomu, že sme remote firma,“ hovorí Maruščák.
„Skôr by som povedal, že sme slovenská, nie košická firma.“ Historicky to vzniklo tak, že na začiatku hľadali ľudí vo svojom okolí a ten okruh programátorov mali v Košiciach. Dnes majú ľudí po celom Slovensku aj v Česku, konkrétne v Bratislave, Žiline, Brne a Prahe. A keď sa ich spýtate na mesto, ktoré sme im v titulku pripísali, odpoveď je striedmejšia, než by si lokálpatriot predstavoval. „Mám pocit, že tam posledné roky nastala mierna stagnácia, keď sa na to pozriem spätne,“ hovorí Petro.
Kvalita ľudí a ich dostupnosť podľa neho zostali, startupová komunita sa však zasekla. Rozbehla sa v čase, keď existovali fondy, ktoré mali preferenciu alebo priamo povinnosť investovať kapitál na východnom Slovensku. Vznikli startupy, niektoré aj profitabilné. Potom sa to veľmi rýchlo zastavilo.
Svoje vlastné podujatia pod názvom Tech Nights robili kedysi raz za mesiac, dnes raz za dva až tri mesiace. Sudo Academy, kurz produktového manažmentu, ktorý pod firmou postavil a osobne učil Ján Koscelanský, je tiež už pomenej aktívny. Vznikol vtedy, keď na slovenskom trhu produktoví manažéri prakticky neboli a Sudolabs si ich potreboval vychovať.
Čo v Košiciach zostalo, je kancelária, platy a jedna večera. Seniorní špecialisti na umelú inteligenciu u nich berú rádovo 10-tisíc eur mesačne, čo je suma, ktorú východné Slovensko z lokálnych firiem nepozná. A prvé osobné stretnutie s operatívnym šéfom amerického holdingu sa odohralo tam, nie v New Yorku. Pavol Madár, spoluzakladateľ a technický šéf, z toho vyvodzuje to najpodstatnejšie.
„Znamená to príležitosť pracovať zo Slovenska pre svetové firmy bez toho, aby museli žiť v New Yorku, San Franciscu či Los Angeles,“ hovorí pre Forbes Slovensko o ľuďoch, ktorí dnes v Košiciach programujú a rozmýšľajú nad odchodom. A potom dodá vetu, ktorá je pri pohľade na tento obchod najsilnejšia. „Chcem, aby zostať na Slovensku bola rovnako ambiciózna voľba, ako odísť do zahraničia.“
Pre neho samotného sa po transakcii zmenilo najmä to, k čomu má prístup. Technické a tímové rozhodnutia zostávajú na nich, pri zásadnom smerovaní firmy bude pri stole viac ľudí. No on to vníma pozitívne. „Aj pre mňa osobne je cenné mať pri sebe ľudí, ktorí prinášajú iné skúsenosti a dokážu spochybniť moje uvažovanie,“ hovorí. Partnerstvo im podľa neho dovolilo preskočiť pár úrovní. Nepohodlná časť tohto príbehu prichádza až teraz. V slovenskom prostredí sa od každého väčšieho exitu očakáva efekt snehovej gule, teda že peniaze sa vrátia do ďalších firiem. A to spoluzakladatelia nevedia sľúbiť.
„Investovať ako angel investor do startupu je špecifická investičná stratégia. Neviem, či by som teraz chcel investovať do 25 firiem, a tiež neviem, či tu vôbec sú,“ hovorí. Nie je to cynizmus, je to rovnaká matematika, akou si vysvetlil celý predaj. Hodnotu podľa neho vrátia inak. „Najväčšia hodnota, ktorú vieme priniesť, je v tom, že budeme spolupracovať s mnohými ľuďmi v ekosystéme a naši ľudia sa niečo naučia v celom procese spolu s nami.“
Maruščák to dopovie konkrétnejšie a je to argument, ktorý sa dá zmerať. Ich tím pracuje s technológiou na hranici toho, čo veľké jazykové modely dnes zvládnu, a na niektorých projektoch míňajú desiatky, občas aj stovky tisíc dolárov za tokeny.
„Bežný človek, dokonca ani niekto, kto pracuje v tomto regióne pre spoločnosť, si často nedokáže vyskúšať najnovší model alebo model, ktorý je prístupný len zopár jedincom.“ A časť tých ľudí raz odíde a postaví si vlastné firmy. Je to odpoveď, ktorá na prvé prečítanie znie ako výhovorka človeka, čo nechce rozdávať peniaze. Pri druhom prečítaní je to presne to, čo o slovenskom prostredí hovoria aj investori, ktorých sa to týka profesionálne. „Vždy je väčšia potreba talentu, schopností a skúseností než samotného kapitálu,“ hovorí Andrej Petrus zo ZAKA VC.
„Slovenský ekosystém potrebuje viac ambície, ktorá veľmi často pramení práve zo skúseností, nie nevyhnutne viac kapitálu.“ Práve preto považuje za hodnotnejšie to, k čomu sa teraz lokálni zamestnanci Sudolabs dostanú, teda zákazky na korporátnej úrovni v Spojených štátoch, než peniaze, ktoré by sa z predaja teoreticky mohli reinvestovať.
Jeho prvá reakcia na správu o transakcii bola napokon podobná ako Petrova korekcia nášho augustového titulku. „V prvom rade som to nevnímal ako informáciu, že sa Sudolabs predáva. Vnímal som to skôr ako spojenie so silným partnerom, pričom Sudolabs naďalej funguje a pokračuje v práci, len pravdepodobne s ešte vyššími cieľmi.“ Pre Slovensko je to podľa neho dobrá správa, pretože tu vznikol výrazný hráč a zamestnávateľ v znalostnej ekonomike, ktorý je globálne konkurencieschopný v novej a rýchlo sa rozvíjajúcej disciplíne.
Číslo, ktoré sa v tejto súvislosti cituje najčastejšie, je pritom nemilosrdné. Slovensko má 12 eur rizikového kapitálu na obyvateľa, kým európsky priemer je 78 eur, a na milión obyvateľov tu pripadá 93 startupov, zatiaľ čo v Česku ich je 162 a v Estónsku 1 299.
Petrus však upozorňuje, že pri tomto type investovania sú priemery takmer bezcenné. „Zahraniční investori rizikového kapitálu určite neodmietnu investíciu len na základe krajiny pôvodu,“ hovorí. „Pri venture kapitále sa navyše nedá príliš uvažovať v priemeroch. Vždy sa hľadajú výnimky, takzvané outliers.“ Čo je, ak sa to otočí, aj odpoveď na otázku, čo takýto deal pre Slovensko reálne znamená. Priemer nezmení, ale ukáže, že výnimočné spoločnosti sa tu dajú postaviť.
Čo sa vo firme od augusta reálne zmenilo, je podľa Maruščáka v podstate jedna vec – profesionalizácia finančného reportovania. Zvyšok beží ďalej, len s inými zákazkami. S Minellom sú na linke takmer denne. Potrebujú postaviť kanceláriu v New Yorku a dostať tam zopár ľudí, či už z tohto regiónu, alebo niekoho nabrať priamo v Spojených štátoch. A potom ten vlak.
Pavol Madár v ňom sedel v deň, keď sa z piatich zakladateľov stali ľudia s majetkom, aký na východnom Slovensku z práce nevznikne za jednu generáciu. Nepísal status, neotvoril šampanské, pozeral sa z okna na Tatry a cítil úľavu. Firma, ktorú v júli 2016 zapísal do obchodného registra pod vlastným menom, mala v tej chvíli nového spoločníka v Delaware a hodnotu, ktorú si ešte pred štyrmi rokmi nikto z nich nevedel predstaviť.
Čo sa stane s druhou polovicou, nevie zatiaľ nikto. Môže z nej byť prvý slovenský jednorožec, môže ju Eldridge o pár rokov dokúpiť celú a môže sa aj stať, že trh s implementáciou umelej inteligencie sa saturuje presne tak, ako to zakladatelia čakali, a tých 44 miliónov bude spätne vyzerať ako najlepšie načasované rozhodnutie v histórii slovenského technologického biznisu.
Zaujímavejšia je však iná otázka. O päť rokov sa ukáže, či sme písali o firme, ktorá dorástla na miliardu, alebo o tridsiatke ľudí, ktorí sa v Košiciach naučili stavať niečo, za čo svet platí, a potom si to postavili sami. Prvé by bolo lepšie pre piatich. To druhé pre nás všetkých.
