Stačili jej tri roky, aby vybudovala startup s hodnotou 26 miliónov dolárov a predala ho americkému gigantovi. Ako rozpoznať príležitosť tam, kde ju ostatní nevidia, vyjednávať so silnejším hráčom a nerobiť kompromisy v dôležitých veciach? O svojej ceste rozpráva Karolina Pelc, zakladateľka BeyondPlay.
Jej začiatky však vyzerali úplne inak. Pracovala ako krupiérka v kasíne.
„Bola som presvedčená, že by som nikdy nechcela mať toľko peňazí, aby som sa nestala takou, akých ľudí som vídavala v kasíne. Často som tam sledovala ľudské tragédie. Keď hostia vyhrávali veľké sumy aj keď prichádzali o celoživotné úspory. Jedni aj druhí sa často vracali po ďalšie peniaze a nenávratne obetovali to najcennejšie. A aj s miliónmi na krupiérskom stole to bývalo rôzne. Treba si uvedomiť, že kasíno napokon vždy vyhráva,“ hovorí.
Mohla by som, ale nechcem. BeyondPlay som predala spoločnosti FanDuel iba tri roky po založení firmy. Po exite som sa venovala spísaniu svojho príbehu a vydaniu knihy Her Play. Cítim však, že príde chvíľa, keď sa vo mne opäť prebudí zakladateľský inštinkt.
V roku 2015 na odbornej konferencii v Amsterdame. V tom čase som viedla kasíno v spoločnosti LeoVegas, švédskej firme, ktorá ako prvá skutočne preniesla kasínové hry do mobilných telefónov. Kolega z tímu mi rozprával, že večer hráva s priateľmi. Spoločne sa skladajú, posielajú peniaze na jeden účet, podávajú si telefón, aby si mohol zahrať každý, a potom si rozdelia výhru. Tá istá hra, len spoločne. Okamžite som v tom videla produkt: niečo ako Peloton, ale pre hry. Technológia na to však ešte nebola pripravená a nápad mi niekoľko rokov ležal v hlave.
Firmu ste však nezaložili hneď.
Po dvoch rokoch v poradenstve som chcela vybudovať úplne inú firmu. Mala som prezentáciu aj nápad, ktorý sa mi zdal skvelý, a dlho som sa pripravovala na získavanie financií. Od približne stovky ľudí som počula „nie“. Nikto mi nepovedal, aby som sa vrátila o nejaký čas. Všetci tvrdili, že je to beznádejné, príliš drahé a hlúpe. Začala som si znovu posielať životopisy do korporácií. Mentori a priatelia mi však opakovali: povedali, že produkt je beznádejný, nie že si beznádejná ty. Niekoľkí navyše dodali, že ak prídem s iným nápadom, radi sa so mnou porozprávajú, pretože vo mne vidia zakladateľku. Vrátila som sa teda k nápadu, ktorý som mala už pred rokmi.
Ako ste na druhý pokus presvedčili investorov?
Prvé investičné kolo vo výške 1,5 milióna eur som uzavrela, hoci som mala iba prezentáciu. Bez funkčného produktu, bez tímu, len s poradcami. Domček z karát. Investorov som si vyberala veľmi starostlivo. Oslovovala som ľudí, ktorí poznali moje výsledky. Vedeli, že som už vytvárala produkty, aké predtým nikto nevybudoval, že mám v odvetví bezchybnú reputáciu a dokážem zvládnuť tlak. Uverili mi a dali mi peniaze, aby som to skúsila.
Preto vždy opakujem, že osobnú značku treba budovať včas. Ja som s tým začala v roku 2017, keď na LinkedIne ešte takmer nikto nebol.
Nie ste programátorka. Kto vybudoval technológiu BeyondPlay?
Vedela som, ako taký systém navrhnúť, pretože v polovici kariéry som prešla z marketingu k navrhovaniu online služieb. Stálo ma to sťahovanie s rodinou na Filipíny a prijatie nižšej pracovnej pozície, pretože v Londýne som sa nedokázala presadiť. Po dvoch rokoch som sa vrátila na Maltu a budovala mobilné aplikácie v čase, keď to takmer nikto nerobil.
Budovali ste firmu s úmyslom predať ju?
Áno, hoci som nepredpokladala, že sa to stane tak rýchlo. Išlo o jeden z najrýchlejších exitov v odvetví. Odhadovala som, že to potrvá minimálne desaťročie, nie tri roky.
Predpisy nepočítali so spoločným hraním o skutočné peniaze, takže váš prvý produkt sa ocitol v právnej sivej zóne. Ako ste to riešili?
Hry pre viacerých hráčov o skutočné peniaze boli pre regulačné orgány novinkou. Mohli sme pôsobiť v sivej zóne a dúfať, že si nás nikto nevšimne, ale bolo ťažké zostať skrytí, pretože sa o nás v odvetví od začiatku veľa hovorilo.
Navyše som firmu od prvého dňa budovala tak, aby ju mohla kúpiť verejne obchodovaná spoločnosť alebo firma pôsobiaca na regulovaných trhoch. Chcela som, aby mal takýto kupujúci pred sebou čo najmenej prekážok. Nikto taký nekúpi produkt, pri ktorom existujú právne pochybnosti.
Rozhodla som sa preto získať licencie. Nie všetci investori chceli ísť touto cestou. Napokon ich zostalo len niekoľko, ktorí boli ochotní absolvovať s nami celý regulačný proces.
Čo spôsobilo, že sa predaj uskutočnil tak rýchlo?
Približne v polovici cesty som zmenila smerovanie. Popri produkte na spoločné hranie, ktorý bol mojou víziou, som uviedla na trh druhý produkt: jackpoty. Bol menej inovatívny, ale prinášal peniaze.
Investori ani poradcovia s tým nesúhlasili. Hovorili, že sa tím rozdelí a dôjdu nám peniaze. V oboch veciach mali pravdu, ale zvládli sme to a získali ďalšie investičné kolo. Vedela som, že veľké firmy nás nekúpia pre neoverený produkt, ktorého vývoj trvá dlho. Potrebovala som inú návnadu. Pri budovaní jackpotov som si na nástenku snov pripla názov FanDuel ako potenciálneho kupujúceho. A kúpili nás práve pre tento produkt.
Čo je ťažšie: vybudovať firmu alebo sa s ňou rozlúčiť?
Vybudovať ju, hoci aj odchod bol veľmi vyčerpávajúci. Rokovania, rozhovory s právnikmi a dohody medzi stranami trvali dva a pol mesiaca. Potom sme ešte mnoho mesiacov čakali na súhlas regulačného orgánu.
Cítili ste sa počas rokovaní ako rovnocenná partnerka?
Cítila som sa pripravená a sebavedomá, ale určite sme si nesadali za rokovací stôl z rovnakej pozície. Na strane kupujúceho sa do procesu predaja zapojilo viac ako 180 ľudí, na našej strane sme boli traja. Na mňa to však nijako nevplývalo. Mojím hlavným cieľom bolo zabezpečiť sa v kúpnej zmluve pre každú možnú situáciu.
Je to vôbec možné?
Zmluvy sa uzatvárajú na obdobie rozvodu, nie svadby. Keď som predkladala pripomienky ku kontraktu, opakovane som počúvala, že preháňam a vymýšľam si nereálne scenáre, ktoré sa nikdy nestanú. Našťastie som vtedy ešte dôraznejšie trvala na tom, aby sa do dokumentu dostalo ustanovenie, ktoré ma chráni, aj keby sa napokon nikdy nemuselo použiť.
A bolo potrebné?
Áno, a veľmi. Počas rokovaní mi kupujúci hovorili, že som najparanoidnejší človek, akého stretli. Po podpise zmluvy nastali nepredvídateľné situácie, o ktorých všetci tvrdili, že sa nikdy nestanú. Nezaťažili ma len preto, že som sa vopred postarala o všetky podrobnosti a zmluvné ustanovenia. Moja právnická kancelária ma dodnes pozýva na stretnutia so svojimi zakladateľmi a predstavuje ma ako podnikateľku, ktorá si dôsledne postrážila každé ustanovenie.
Mali ste pripraveného aj iného kupujúceho?
Súbežne som viedla ďalšie dva rozhovory o prevzatí firmy, pretože som nechcela staviť všetko na jednu kartu. Všetky rokovania som viedla sama a kontrolovala som každý odsek zmluvy. Už pri prvom rozhovore som stanovila podmienku: žiadna časť kúpnej ceny nesmie závisieť od budúcich výsledkov, pretože som vedela, koľko konfliktov to prináša.
Predbežné podmienky sme uzavreli 24. decembra. Zrušila som Vianoce v Poľsku, vrátila sa do Anglicka a 25. decembra som si sadla ku kuchynskému stolu s tabuľkou obsahujúcou tisíce položiek, ktoré bolo treba dodať. Vstala som od nej až tri dni pred svojimi štyridsiatymi narodeninami.
Mali sme všetko: zmluvu s každým zamestnancom, práva k ochranným známkam aj vysporiadané dane vo všetkých siedmich spoločnostiach skupiny. Investori spočiatku namietali, že takýto poriadok je príliš drahý. Napokon sa však veľmi vyplatil.
Začínali ste svoju kariéru ako 19-ročná krupiérka v kasíne. Vtedy ste zatúžili stať sa milionárkou?
Vtedy som bola presvedčená, že by som nikdy nechcela mať toľko peňazí, aby som sa nestala takou, akých ľudí som vídavala v kasíne. Často som tam sledovala ľudské tragédie. Keď hostia vyhrávali veľké sumy aj keď prichádzali o celoživotné úspory. Jedni aj druhí sa často vracali po ďalšie peniaze a nenávratne obetovali to najcennejšie. A aj s miliónmi na krupiérskom stole to bývalo rôzne. Treba si uvedomiť, že kasíno napokon vždy vyhráva.
Čo ste sa pri práci v kasíne naučili o peniazoch?
Že ich hodnota je veľmi relatívna. Stretla som tam množstvo veľmi chudobných ľudí, ktorí mali veľa peňazí. Táto práca ma naučila, že v živote nie je nič cennejšie ako čas, zdravie a medziľudské vzťahy. To si za žiadne milióny nekúpite.
Bola to najcennejšia lekcia z tejto práce?
Bola tu aj druhá, ktorá sa týkala nastavovania hraníc. Práve v kasíne hotela Marriott som sa naučila, čo už nikdy viac neprijmem. Ani v práci, ani v živote.
Zaobchádzali s vami zle?
Hrozne. A rovnako aj s ostatnými zamestnancami. Ponižovanie, zaobchádzanie s ľuďmi ako s predmetmi a nadávky boli každodennou realitou. Pravidelne som počúvala, že som tučné prasa, a aj to patrilo k tým miernejším označeniam.
Nahlásili ste to niekomu?
Nie, a to z troch dôvodov. Po prvé, nebolo veľmi komu. O personálnych oddeleniach, compliance či ochrane zamestnancov som vtedy mohla iba snívať. Taká bola doba. Po druhé, bola to moja prvá práca a záležalo mi na tom, aby som začala zarábať. A po tretie, túto prácu mi odporučil otec, ktorý mal s prácou v kasíne vlastné skúsenosti.
Ako mohol otec priviesť dcéru do takéhoto prostredia?
Nič mi nedohodol, len mi poradil, aby som poslala životopis. Chcel pre mňa lepší život. Sám pracoval v kasíne, hoci vyštudoval učiteľstvo a predtým učil v škole. Toto povolanie dodnes nie je v Poľsku dostatočne oceňované ani finančne ohodnotené a pred rokmi to bolo ešte horšie. Otec chcel urobiť čokoľvek, čo bolo v jeho silách, aby mi otvoril cestu k lepšej budúcnosti. Hovoril mi: „Tu je to zlé, ale vydrž rok. Získaš kvalifikáciu a budeš môcť pracovať v Karibiku alebo v Monaku.“
Ako vyzerala príprava na toto povolanie?
Bola hrozná. Najťažším bolo školenie, počas ktorého sme sa mali naučiť znášať ponižovanie. Musela som absolvovať tréning, pri ktorom mi nadávali. Trochu ma to posilnilo, ale stále si myslím, že to bolo úplne choré a neprijateľné. Našťastie sa to dnes už nerobí. Aspoň v to dúfam.
Po kasíne prišli lode. Aj tam vás podrobili skúške?
Bola som veľmi oddaná zamestnankyňa. Po dlhoročnej spolupráci som dostala príležitosť absolvovať prijímací pohovor na univerzite v Anglicku a požiadala som o možnosť skrátiť kontrakt o 10 dní. Odpovedali mi, že nesúhlasia. Ak chcem z lode odísť skôr, let do Anglicka si musím zaplatiť sama, hoci za normálnych okolností tieto náklady hradí lodná spoločnosť.
Vyšla som z kasína na lodi prednými dverami a už som sa doň nevrátila. Do konca plavby som sedela v kajute a pozerala filmy. Ak vo vzťahu chýba vzájomný rešpekt, nestojí zato v ňom zostávať. Ani v práci, ani v podnikaní, ani v partnerskom vzťahu.
Veď ste podpísali zmluvu.
Podpísala som ju a plnila som si záväzky viac než dostatočne. Brala som si ďalšie zmeny, chodila som skôr, zostávala dlhšie a súhlasila som s každou zmenou kontraktu. Vedela som, že takto sa z práce neodchádza, ale zmluva platí pre obe strany. Keď som prvýkrát požiadala o jednu vec ja, dostala som odpoveď „nie“. Vtedy som pochopila, že lojalita bez vzájomnosti je naivita.
Ženy, ktoré si nastavujú hranice, často počúvajú, že majú príliš vysoké nároky. V takých situáciách odpovedám: „Nemám príliš vysoké nároky. Ty jednoducho nedosahuješ ich úroveň.“ Štandardy sú veľmi osobnou záležitosťou a mnohé ženy si ich stanovujú až po hlbšom premýšľaní. Ak niekto tvrdí, že sú príliš vysoké, je to znamenie, že im nedokáže vyhovieť. Nie je to ten správny partner.
Bolo to rovnaké aj pri predaji firmy?
Áno. Bola som jednoducho drzá. Tejto firme som venovala toľko času a zdravia, že som nebola ochotná ustúpiť zo svojich podmienok. Keď sa ich kupujúci pokúšali znižovať, povedala som priamo: „Ak sa vám to nepáči, firmu nekupujte.“ Dokázala som aj blafovať, hoci som ju v skutočnosti veľmi chcela predať.
Mali ste niekedy takzvaný syndróm podvodníka?
Dlho som si myslela, že áno. Vždy som mala pocit, že nie som dosť dobrá. Dnes tento výraz nepoužívam, najmä nie v poľštine. Slovo „syndróm“ znie ako choroba, akoby s človekom nebolo niečo v poriadku. A „podvodník“ naznačuje, že je nečestný. Myslím si, že takýto preklad ženy skôr odrádza, než im pomáha.
Samotný pojem vytvorili v roku 1978 dve psychologičky, Pauline Clance a Suzanne Imes, a označili ho ako „fenomén“, nie „syndróm“. Anglický výraz impostor syndrome pritom označuje človeka, ktorý sa ocitol na mieste, kam podľa vlastného pocitu nepatrí alebo sa naň nehodí.
Čo hovoríte ženám, ktoré sa tak cítia?
Nemáš syndróm. Zažívaš nepohodlie. Najlepším spôsobom, ako ho zvládnuť, je vydržať, kým pominie. Je to znak rozvoja: cítiš ho preto, že sa učíš niečo nové. V určitom okamihu zmizne a nahradí ho pocit istoty. Treba len prežiť túto fázu.
Získavali ste peniaze od investorov, keď ste mali trojročné dieťa. Ako ste to zvládali?
Najprv som si musela zorganizovať podporu doma. Vedela som, že bez dodatočnej pomoci pri starostlivosti o dieťa to nezvládnem. Manžel pracoval na plný úväzok a nechcela som, aby môj startup negatívne ovplyvnil jeho kariéru. Rozhodla som sa preto pre opatrovateľku na plný úväzok, ktorá s nami bývala.
Po dvoch rokoch v poradenstve som mala úspory, ale nie také, aby som si to mohla bezstarostne dovoliť. Vzdala som sa preto cestovania, dovoleniek, oblečenia aj kozmetiky. Všetky peniaze išli na opatrovateľku.
A ako ste to nastavili voči investorom?
Povedala som im otvorene: som matka, mám svoje záväzky a musíte to rešpektovať. Vo firme zo seba vydám maximum, ale školské vystúpenie môjho dieťaťa nepresuniem a jeho vyzdvihnutie zostáva mojou zodpovednosťou.
V tom čase som ešte dojčila. Na konferenciách som si odsávala mlieko na toaletách. Raz som v lietadle povedala manažérovi, ktorý sedel vedľa mňa: „Veľmi sa ospravedlňujem, ale už nebudem okupovať toaletu. Odsajem si mlieko tu. Ak sa vám to nepáči, môžete si presadnúť.“ V istom momente som si povedala: som taká, aká som. Niektoré veci jednoducho neprijmem.
Investori s tým súhlasili bez problémov?
Ani náhodou. Niektorých prekvapilo, že si vôbec kladiem podmienky, a považovali ich za prehnané. Niekoľkí investori mi otvorene povedali, že im takéto nastavenie nevyhovuje. Odpovedala som: „Tak dobre, nájdem si iných.“ A našla som.
Vzdala som sa o niečo väčšieho podielu vo firme, ale radšej vlastním menšiu časť spoločnosti, pokiaľ nad ňou mám kontrolu. Je to dôležitá lekcia pre zakladateľky: aj investorom môžete klásť podmienky. Niektorí odídu, ale tí, ktorí zostanú, budú hrať s vami za jeden tím.
Zakladatelia startupov často celé roky pracujú bez pravidelného platu, iba za podiel vo firme. Vy ste na to nepristúpili.
To neprichádzalo do úvahy. Takto sa startupy zobrazujú vo filmoch: mladý zakladateľ žije z mála a čaká na veľký exit. Ja som 15 rokov ledva vychádzala s peniazmi. Bývala som s cudzími ľuďmi a sťahovala sa tam, kam ma zaviedla práca. Veľmi tvrdo som pracovala, aby som to zmenila.
Dnes mám dom v štvrti, kde sa cítim bezpečne a kde vyrastá môj syn. Nechcela som sa toho vzdať. V startupe som zarábala o polovicu menej než predtým na manažérskej pozícii, ale stále dosť na to, aby som si udržala životnú úroveň. Inak by som veľmi rýchlo vyhorela.
Druhá hranica sa týkala zmluvy.
Áno. Ako generálna riaditeľka som dostala zmluvu, v ktorej nebolo ani slovo o materskej dovolenke. Navyše ju pripravili moji právnici, ktorí na to tiež nepomysleli. Bol to vzor určený mužovi, pretože vzory zmlúv pre ženy jednoducho neexistujú.
Nikto nezohľadnil, že keď dieťa vážne ochorie, zvyčajne sa oň stará žena. V zmluve nebolo ustanovenie, že ak by som musela z tohto dôvodu odísť z firmy, zachovala by som si časť akcií, pretože by som odchádzala z oprávneného dôvodu, nie z vlastnej vôle.
Všetky tieto miesta som označila a povedala: „Neplánujem mať deti, pretože nie som blázon, aby som zakladala startup s trojročným dieťaťom a ešte otehotnela. Ale mám na to právo a musí to byť v zmluve. Môžeme sa rozprávať o núdzovom pláne aj o tom, kto ma nahradí. Nemáte však právo túto tému úplne vynechať.“
Mladé zakladateľky sa boja otehotnieť v počiatočnej fáze rozvoja startupu. Obávajú sa reakcie investorov.
Investor nerozhoduje o tom, či môžete mať deti. Nerozhoduje o tom ani žiadny iný šéf, šéfka či nadriadený. Je to výlučne rozhodnutie ženy a jej partnera. Investori sa na to z právnych dôvodov nemôžu pýtať, ale vy máte právo túto tému otvoriť sama.
Povedzte: „Mám 23 rokov, chcem mať deti a plánujem túto firmu viesť mnoho rokov.“ Nech je to jasné.
Čo ste na začiatku svojej startupovej cesty nevedeli o úspechu?
Po prvé, že úloha šéfky v startupe je úplne iná než v korporácii. Tam som bola veľmi dobrou líderkou a tímy dosahovali výborné výsledky v prieskumoch spokojnosti. V startupe ma riadenie ľudí úplne zlomilo. Myslela som si, že ma budú všetci milovať ako vo filmoch. V skutočnosti však musíte neustále prijímať rozhodnutia, ktoré sa ľuďom nepáčia.
Po druhé, nevedela som, aký je život po predaji firmy. V piatok som firmu predala a v pondelok som už pracovala pre nového majiteľa. Najťažšie bolo, keď o záležitostiach mojej firmy začali rozhodovať iní. Po 18 mesiacoch som odišla.
A po tretie?
Nevedela som, ako veľmi ľudia radi zľahčujú úspech ostatných. Príliš často som za svojím chrbtom počúvala, že som mala šťastie. Rozčuľovalo ma to, a preto vznikla moja kniha. Je to biografia s prvkami, ktoré približujú môj spôsob uvažovania a prístup k životu a podnikaniu, vďaka ktorým som sa dostala tam, kde som dnes.
Šťastie zohráva úlohu v každom úspechu. Ak si však nepripravíte základy, teda tvrdo nepracujete, nedotiahnete veci do konca a neveríte si, šťastie jednoducho prejde okolo vás a nič z neho nebude.
Koľko zdravia stojí vedenie startupu?
Veľmi veľa. Myslela som si, že budem mať rovnováhu medzi pracovným a osobným životom, pretože v korporácii som si ju vždy vedela udržať. V startupe som však zabudla na všetko: na zdravé stravovanie, šport aj voľný čas. Firmu som sa rozhodla budovať na sto percent.
Možno som práve preto dosiahla úspech, ale dnes by som už na to nepristúpila. Líderka musí byť v dobrej fyzickej aj psychickej kondícii, inak to nevydrží.
Nemôžem uviesť sumu, pretože ma zaväzuje dohoda o mlčanlivosti, ale s touto transakciou som veľmi spokojná.
Zmenila vám táto suma život?
Veľmi. Môžem žiť tam, kde chcem. Momentálne je to Londýn, ale už plánujem presťahovanie do Španielska. Predtým som vždy odchádzala tam, kde bola práca: na Maltu, na Filipíny, do Anglicka.
Zmizol aj strach z nestability. Ľudia sa obávajú, že im umelá inteligencia vezme prácu, a v mojom odvetví sa znižujú počty pracovných miest. Ja viem, že ak s peniazmi rozumne hospodárim, prácu nepotrebujem. To je neuveriteľná sila.
Pamätáte si okamih, keď vám peniaze z predaja prišli na účet?
Nie. Najprv som kontrolovala, či dorazili investorom. Každému som postupne zavolala. Potom som kontaktovala tím, ktorý tiež dostal peniaze za svoje akcie. Až nakoniec som sa pozrela na seba.
Prišiel potom čas na nákupné šialenstvo?
Ako odmenu som si dopriala dva väčšie nákupy. Prvým bol rozvojový pobyt na ostrove Necker Island, ktorý patrí Richardovi Bransonovi. Zaplatila som si ho sama, pretože som po ňom dlho túžila, ale nechcela som naň použiť firemné peniaze.
Druhým bola kabelka Chanel.
Ste fanúšičkou luxusných módnych značiek?
Nie, móde vôbec nerozumiem. Išlo o niečo iné. Keď som mala 21 alebo 22 rokov, kamarátka, ktorá pracovala v obchode Chanel, mi povedala: „Drahá, na Chanel nikdy nebudeš mať.“ Usúdila, že si takú kabelku jednoducho nikdy nebudem môcť dovoliť.
Tak sa mi to vrylo do pamäti, že po predaji firmy som vošla do obchodu a požiadala o najobľúbenejší model kabelky. V celom Londýne mali jediný kus. Kúpila som si ju len preto, aby som si dokázala, že nepotrebujem niečie povolenie.
A nosíte ju?
Predala som ju. Vôbec nie je v mojom štýle. Išlo len o symbolické uzavretie jednej etapy. Dnes uprednostňujem výrobky poľských návrhárov a moje obľúbené kabelky sú od Zofie Chylak. Mám ich vo všetkých farbách. Na zahraničných konferenciách sa hrdo hlásim k označeniu Made in Poland.
Čo by vás presvedčilo, aby ste sa vrátili do podnikania?
Určite nie peniaze. Musel by prísť nápad, ktorý by som nedokázala udržať v sebe. Taký, ktorý by zmenil svet, medziľudské vzťahy alebo by zlepšil život podnikateľov. Vtedy by ma asi nič nezastavilo. Určite však počkám, kým môj syn prejde tínedžerskými rokmi.
Prečo?
Keď bol malý, nebola som mamou, ktorá by bola skutočne prítomná. Teraz vstupuje do veku, keď je úlohou rodiča všimnúť si, ak sa začne diať niečo zlé, a byť pri ňom aj počas pekných chvíľ dospievania. Toto nie je obdobie, keď sa chcem opäť vrhnúť do úlohy šéfky startupu, ktorá ma pravdepodobne pohltí na sto percent.
Podarilo sa vám po predaji firmy spomaliť?
Dlho vôbec nie. Firmu som predala vo februári 2024, z práce som odišla v septembri 2025 a spomaliť som sa naučila až toto leto. Predtým som sa vrhla na písanie knihy, školenia a ďalšie projekty. Počas uvedenia knihy Her Play som mávala tri podujatia denne a presúvala sa medzi nimi na motorke, pretože autom by to bolo príliš pomalé. Vlastne som ani nemala čas sadnúť si do taxíka.
Čo sa zmenilo?
Išla som na dovolenku a zrazu som si povedala: nič sa mi nechce, neotvorím notebook. Napísala som všetkým, že sa sťahujem z projektov. Podnikateľom, ktorým radím, som povedala, že mi môžu zavolať v naliehavých prípadoch, ale na e-mailoch ma nenájdu. Rozhodla som sa stráviť celé prázdniny s dieťaťom. Trochu som tak doháňala čas, ktorý som mu predtým nevenovala.
Znamená to, že úspech dnes už pre vás nepredstavuje ďalšia firma a ďalšie milióny?
Úspech znamená možnosť rozhodovať o tom, čomu venujem svoj čas.
Článok vyšiel na forbes.pl.
