6. novembra 2018

Pixel Federation je jeden z najúspešnejších slovenských startupov. Stojí za populárnymi hrami TrainStation, Diggy’s Adventure, Emporea, Seaport alebo Colab. Na jeho čele je Šimon Šicko, ktorý Pixel Federation ešte v roku 2007 spoluzakladal. Na začiatku mala firma dvoch zamestnancov, dnes je ich približne 200. Podobne raketovo rástli firme aj tržby: predvlani dosiahli 17 miliónov eur, do konca roka toto číslo zrejme zdvojnásobia.

Počítačové a mobilné hry, ktoré vyvinul Pixel Federation, hralo doposiaľ viac ako 75 miliónov ľudí v dvoch stovkách krajín sveta. Každý deň im pribudne približne ďalších 80-tisíc hráčov.

Pritom podľa slov Šimona Šicka, ktorý Pixel Federation v roku 2007 spoluzakladal a dnes je jeho CEO, herné štúdio žiaden „megahit“ ešte na konte nemá. Porovnáva sa totiž s miliardovými firmami zo Škandinávie, pričom práve to je veľkosť firmy, na akú do budúcna ašpiruje.

Koncom októbra si spoločnosť prevzala ocenenie najrýchlejšie (a najzdravšie) rastúca malá firma bratislavského regiónu za uplynulý rok. Prečítajte si rozhovor s jej CEO Šimonom Šickom.

Šimon Šicko počas konferencie Diamanty slovenského biznisu, ktorú organizoval Forbes v spolupráci s partnermi. Foto: Marek Mucha

Ako ste vnímali herný biznis pred desiatimi rokmi? Predsa len, bolo to krátko po založení firmy, keď prišla kríza.
Pixel Federation sme založili v máji 2007, takže keď padali Lehman Brothers, boli sme veľmi mladá spoločnosť. Na začiatku sme sa však venovali skôr B2B (business to business) projektom, takže sme dopad krízy nepocítili hneď v roku 2008. Čo sme však pocítili, bol postupný úpadok klasických herných platforiem, ako napríklad Nintendo, čo nám v priebehu pár mesiacov znížilo obraty asi o tretinu a neboli sme schopní uzatvoriť ďalšie obchody.

Kedy vám bolo v biznise najťažšie?
Myslím, že najkritickejší bol pre firmu práve koniec roka 2009. Mali sme za sebou už druhú investíciu, no zároveň aj množstvo požičaných peňazí, približne 800-tisíc. Práve v kombinácii s tým, že klasické herné platformy upadali, sme akosi prestali vidieť svetlo na konci tunela. Najťažšie mi bolo, keď sme pred Vianocami toho roku na dva týždne zadržali ľuďom mzdy, pretože sme potrebovali investovať každý cent do marketingu. Našťastie sa nám podarilo otočiť situáciu v náš prospech a peniaze sme im boli schopní hneď vrátiť. No bolo to veľmi nepríjemné.

Tieto malé firmy získali diamantový status.
Majú najrýchlejší zdravý rast

Približne v tom období vzniklo aj vaše rozhodnutie presunúť váš herný biznis na nové platformy, najmä na Facebook. Čo tomu predchádzalo?
Ako to už býva, keď je hrozno najviac drvené, vydá najlepšie víno. Presne to bol aj náš prípad: boli sme pod veľkým tlakom, množstvo našich predchádzajúcich pokusov o naštartovanie biznisu nám nevyšlo. Tak sme hľadali spôsob, ako zmeniť celú biznis stratégiu. Práve v tom čase bol Facebook výborným distribučným kanálom na naše herné produkty, a navyše si ešte neúčtoval žiadne veľké poplatky – to bola pre nás ideálna kombinácia.

Spomeniete si na moment, keď ste si uvedomili, že táto stratégia funguje?
Na začiatku sme tomu sami neverili. Martin Svetlík, ktorý je dnes náš Chief Growth Officer (CGO), povedal, že ak tá hra zarobí čo i len jediný dolár, tak zje kefu s kečupom (smiech). Po ôsmich dňoch už mala výbornú odozvu a hralo ju množstvo ľudí. Po dvoch mesiacoch sme ukázali prvé čísla investorom, dokonca sa nás spýtali, či sme si ich vymysleli – natrafili sme totiž na nový trend. Za krátku dobu sme splatili všetky dlhy. Najviac mi však utkvelo v pamäti, ako nám neznáma pani z Kanady napísala, že lepšiu hru ako TrainStation nikdy nehrala. Prišlo mi to zvláštne, pretože keď sa zameriavate na B2B, firmy vás spravidla nechvália. Inak by ste hneď zdvihli cenu (smiech). No a zrazu sme zmenili stratégiu, posunuli hru na Facebook a začali sa nám ozývať ľudia, ktorým sa hra páčila. Pochvala je veľmi dôležitá, netreba na ňu zabúdať – týmto princípom sa riadime vo firme dodnes.

Aké ťažké bolo pre vás rozhodnúť sa, že hru, ako je TrainStation, ktorá vám dobre zarobila, treba celú prerobiť, pretože ľudia sa už nehrajú na počítačoch, ale na smartfónoch?
Bolo to naozaj ťažké, ale nevyhnutné rozhodnutie. Hovorí sa, že nič nie je staršie ako včerajší úspech. Je úlohou manažéra sledovať trendy a uvedomiť si, čo sa deje v jeho sektore – a nám bolo pri pohľade na čísla jasné, že Facebooku sa, aspoň v hráčskom svete, prepadá pevná zem pod nohami. Navštívili sme množstvo konferencií, stretli sme sa so špičkovými odborníkmi a vo výsledku nám bolo jasné, že ak chceme, aby firma prežila, musíme začať robiť hry na mobily.

Produkty, ktoré boli na trhu, ste nezrušili. Ako sa dá zmeniť celá stratégia firmy, povedať ľuďom, aby sa zamerali na inovácie, ale popritom udržovať populárny produkt nažive, i keď na postupne upadajúcej platforme?
Je dôležité, aby ste dali pocítiť ľuďom, ktorí pracujú na „starom produkte“, že aj oni sú pre vás dôležití, inak budú frustrovaní. Taktiež sa je potrebné obrniť trpezlivosťou. Prerábku na smartfóny sme odhadovali na rok, napokon to boli dva roky. Keď sme to všetko zvládli, bolo to obrovské zadosťučinenie. Na druhú stranu, keby som sa rozhodoval dnes, radšej by som vytvoril úplne nový produkt pre smartfóny, než prerábal ten starý.

Firma z východu s miliónovými tržbami.
Majiteľ stále jazdí kamiónom

Pre manažéra môže byť ťažké rozhodnúť sa, či uvoľniť na nový produkt tých najlepších ľudí, alebo ich ponechať pri tom starom, ktorý firme zarába peniaze. Ako to riešite?
To je dobrá otázka. No mám na ňu jednoduchú odpoveď: keďže sa považujem za inovátora, snažím sa neustále meniť to, čo je zabehnuté, a preto aj na nové produkty dávam tých najlepších ľudí. No nikdy nezabudnem pri starších produktoch ponechať aj niekoľko seniorov, akýchsi strážnych psov. Taktiež sa snažíme využívať tie najmodernejšie technológie. Preto napríklad našu facebookovú hru Emporea, ktorá je takmer desať rokov stará, nemajú už na starosti žiadni ľudia. Jej fungovanie je plne automatizované. Pritom nám zarába okolo 1-1,2 milióna eur ročne. Takto si predstavujem postupné uvoľňovanie kapacít z našich starších projektov. Teraz pracujeme na veľkom projekte, vyvíjame TrainStation 2.  Preto podobná automatizácia čaká aj TrainStation 1. Automatizácia je podľa mňa cesta, akou sa postupne vydá celý herný priemysel, veď už aj niektoré obchody na Wall Street riadia nie makléri, ale počítačové algoritmy. No a zároveň je to dobrá príprava na ďalšiu krízu, ktorá podľa mňa príde do 2-3 rokov.

Dokáže ale počítač odhadnúť, čo ľudí zaujme? Predsa len počítačové hry sú súčasťou zábavného priemyslu a pokiaľ by to bolo také jednoduché, tak by filmové štúdiá nechali algoritmy, aby im písali samé kasové trháky.
Nemyslím si, že všetko dokáže riadiť počítač. Predsa len, tie najpopulárnejšie hry často vychádzajú z vášne ich tvorcu. To nie je niečo, čo by sme dokázali nahradiť. Mimochodom, herný priemysel je už pomaly väčší ako ten filmový. Jeho ročný obrat sa pohybuje okolo 138 miliárd dolárov. No a ďalší zaujímavý fakt: najväčším herným producentom na svete nie je americká EA (Electronic Arts), ale čínsky Tencent.

Mladí ľudia však nechcú hry iba hrať, ale čoraz viac aj sledovať, ako hrá niekto iný, napríklad na YouTube. Čo pre vás táto zmena ich správania znamená?
Keďže sa neustále snažíme inovovať, odpovieme na túto zmenu novým produktom StreamCats, ktorý predstavíme budúci rok. Je to idle hra (vyžaduje menej interakcie, pozn. red.), ktorá sa akoby hrá sama. Chápeme, že sa hráčske návyky menia a snažíme sa ísť s týmito trendami. No to nie je to, z čoho som nervózny. Viac ma znepokojuje, že už dlhšie obdobie neprišla nová populárna platforma, kde by sa hrali hry, ako bol svojho času Facebook. Dlho sme si mysleli, že touto platformou bude VR (virtuálna realita), ale adopcia tejto technológie je iba pomalá.

To je dôležité?
Je, pretože platformy, na ktorých hráčsky biznis aktuálne funguje, začínajú byť presýtené. Pokiaľ nepríde nový spôsob, ako hrať hry, bude iba veľmi ťažké vymyslieť opäť niečo prevratné. To znamená aj to, že ak by dnes chcel niekto uspieť v tomto biznise a začínal by z nuly, tak jeho šanca na úspech je minimálna.

30pod30: Ivan Trančík a jeho Cellense
pomáhajú svetovým herným firmám

Poďme späť k vášmu biznisu. Aké máte vyhliadky na budúci rok? 
Je nás už 200, tento rok dosiahneme obrat asi 34 miliónov eur a náš zisk pred zdanením (EBIDTA) bude okolo 6 miliónov eur. Ale fínska spoločnosť SuperCell, s ktorou sa porovnávame, má síce iba 180 zamestnancov a za rok 2017 mala obrat dve miliardy eur. To je náš cieľ. Preto si myslím, že v takomto porovnaní nemáme na konte žiaden megahit – aj keď máme na trhu štyri herné produkty, všetky sú veľmi úspešné a v čiernych číslach.

Čo je podmienkou pre to, aby ste vytvorili takýto megahit?
Prvoradý je tím. Je dôležité mať v ňom ako skúsených ľudí, ktorí už zažili veľký úspech, tak aj mladých a zapálených ľudí, ktorí po podobnom úspechu túžia a chcú makať na tom, aby ho dosiahli. Potrebujeme aj stiahnuť nových ľudí zo zahraničia, aby prišli pracovať práve k nám. Ďalej treba byť otvorený, spoznávať nových ľudí, ísť na veľké konferencie, či na párty do Silicon Valley a stretnúť sa tam napríklad s ľuďmi z Google Play a z App Store-u. Zistiť, ako premýšľajú, čo sa im páči. Pretože inak je veľmi ťažké odhadnúť, čo sa bude hrať o 2-3 roky. Pritom vývoj „áčkových“ hier práve tak dlho trvá.

Spomenuli ste, že potrebujete prilákať nových ľudí zo zahraničia. Aké ťažké je presvedčiť ich, aby sa presťahovali do Bratislavy?
To ešte len uvidíme, iba nedávno sa nám podarilo najať jedného Američana a rokujeme s ďalšími top špecialistami zo zahraničia. No nie je to stratené. Bratislava je stále malé mesto, čo je pre mnohých výhoda, a zároveň má blízko Schwechat, čo je taktiež veľké plus. Hoci naše hlavné mesto nemá pre mladých ten punc ako Berlín, Praha alebo Londýn. Na druhej strane je Bratislava jedno z najúspešnejších európskych miest pre startupy. Máme už zopár svetových príbehov, ako je Eset alebo Sygic a niekoľko ďalších startupov, ktoré na tento status ašpirujú, ako napríklad Exponea alebo GA Drilling. Čiže máme dobré podhubie a musíme z neho vyťažiť.

A čo je na základe vašej vlastnej skúsenosti potrebné na to, aby z malej firmy vyrástol globálny hráč?
V prvom rade je potrebné mať vlastnú víziu, ktorá by mala byť spätá s tým, že váš produkt je iba business case, na základe ktorého sa dá budovať globálna značka. Pravdepodobne majú rýchlejšiu šancu preraziť vo svete firmy, ktoré budujú nejakú technológiu, alebo je gro ich biznisu online. No od samotného začiatku tvrdím, že najdôležitejšou vlastnosťou v podnikaní je vytrvalosť.

Tento článok je súčasťou minisérie o Diamantoch slovenského biznisu. Ide o ocenenie pre malé a stredné podniky na Slovensku, ktoré majú najrýchlejší zdravý rast spomedzi všetkých. Text je prepisom pódiového rozhovoru šéfredaktora Forbesu Juraja Porubského so Šimonom Šickom, CEO Pixel Federation, počas Forbes podujatia Diamanty slovenského biznisu, ktoré sa konalo 26. – 27. októbra. 

Foto: Miro Nôta