O úspešných firmách sa píše prostredníctvom čísel, o ľuďoch, ktorí ich vedú, často len cez funkcie. V skutočnosti však pravých lídrov definuje ich charakter a skúsenosti. V sérii, ktorá vzniká pri nomináciách na ocenenie PwC Najrešpektovanejší CEO, dostávajú slovo oni sami a hovoria o rozhodnutiach, ktoré najviac ovplyvnili ich kariéru aj osobný život. Vrátane tých, ktoré sa ukázali ako slepá ulička. Prečítajte si šesť rozhodnutí, ktoré najviac posunuli Naďu Hartmann, generálnu riaditeľku skupiny ESCO Slovensko.
Keď analyzujem kroky, ktoré ma v živote posunuli najviac, uvedomujem si jednu vec: ani jeden z nich nebol v tom momente pohodlný. Skutočný rast totiž málokedy prichádza z pohodlia. Často som sa rozhodovala skôr podľa toho, či vo mne daná príležitosť vyvolávala zvedavosť a pocit, že sa môžem niečo naučiť, než podľa toho, či dokonale zapadala do môjho dovtedajšieho životopisu. A s odstupom času vidím, že ma neposunuli iba rozhodnutia, ktoré vyšli. Veľa ma naučili aj tie, pri ktorých som si musela priznať, že cesta, ktorú som si vybrala, nebola tá správna.
Čím som staršia, tým menej verím na skratky. Talent, dobré vzdelanie či správna príležitosť môžu človeka posunúť, ale z dlhodobého pohľadu podľa mňa rozhodujú oveľa menej atraktívne veci: pracovitosť, disciplína, zvedavosť, schopnosť počúvať a ochota priznať si, že sme sa niekedy mýlili.
Rozhodla som sa, že talent nikdy nebude náhradou za prácu
Jednou z ľudí, ktorí ma v živote ovplyvnili najviac, bola sestra mojej prastarej mamy. V rodine sme ju prezývali Thatcherová. Mala veľmi jasné názory na život, obdivuhodnú disciplínu a zároveň istú eleganciu v tom, ako robila veci.
Počas celej vysokej školy som k nej chodila každú stredu o piatej popoludní. Stal sa z toho náš rituál. Sedeli sme spolu často až do neskorého večera a rozprávali sa o práci, vzdelaní, ľuďoch aj o živote. Jednu vec mi opakovala stále: človek sa musí celý život vzdelávať, musí byť pracovitý, disciplinovaný a všetko, čo robí, by mal robiť so štýlom.
A pridávala k tomu myšlienku, ktorá mi zostala dodnes: talent nestačí. Niekedy môže byť dokonca na príťaž. Človek, ktorému idú mnohé veci prirodzene, môže ľahko nadobudnúť pocit, že sa už nemusí toľko snažiť. Čím som staršia, tým viac jej dávam za pravdu. Talent môže otvoriť dvere. Pracovitosť, disciplína a schopnosť stále sa učiť rozhodnú o tom, ako ďaleko za nimi človek dôjde.
Opakovane som sa rozhodla byť znovu začiatočníčkou
Vyštudovala som právo, ale moja kariéra nakoniec neviedla jednou priamkou. Prešla som bezpečnostným sektorom, službami a neskôr energetikou. V G4S som sa postupne dostala až k vedeniu spoločnosti, potom som viedla Compass/Eurest a napokon prišla možnosť budovať ESCO Slovensko. Každá zmena znamenala výzvu: vstúpiť medzi ľudí, ktorí o danom odvetví vedeli viac ako ja. A práve to považujem za jedno z najlepších rozhodnutí svojej kariéry.
Keď ste znovu začiatočníkom, nemôžete sa príliš spoliehať na status ani na minulú skúsenosť. Musíte sa pýtať. Musíte pozorne počúvať. A musíte byť ochotní pripustiť, že človek oproti vám môže vedieť viac.
Čím dlhšie vediem ľudí, tým menej mám potrebu tváriť sa, že poznám odpoveď na všetko. Dôležitejšie je vedieť povedať: toto dnes vieme, toto ešte nevieme a takto sa napriek tomu rozhodneme. Kedysi som si možno myslela, že líder musí pôsobiť veľmi sebaisto. Dnes si myslím, že ľudia oveľa viac ocenia, keď ste čitateľní a vedia, na čom s vami sú. Skúsenosť je výhodou iba dovtedy, kým nám neprestane dovoľovať počúvať.
Veľa som sa naučila aj od svojho šéfa. Je to veľmi komplexný človek, výrazná osobnosť a v mnohom predstaviteľ starej školy biznisu, veľmi priamy, náročný a orientovaný na výsledok. Sú situácie, keď má názor, s ktorým sa nestotožňujem. Ale aj vďaka nemu som si uvedomila, že rešpekt nemusí znamenať súhlas.
Pustila som sa do budovania niečoho, čo ešte nemalo hotový tvar
Keď som prijala úlohu viesť ESCO Slovensko, nepreberala som hotovú firmu s desaťročnou históriou. Išlo o nový spoločný podnik ČEZ a SPP, pri ktorom bolo potrebné vytvoriť model fungovania, kultúru, procesy, tím aj pozíciu na trhu. A celé sa to dialo v období, ktoré nebolo práve pokojné. Prišla pandémia, energetická kríza, prudké výkyvy cien komodít aj geopolitická neistota. Práve tu som sa naučila, že na správne rozhodnutie nemusíte mať ideálne podmienky.
Solidarita nie je automatická vlastnosť žien. Je to vedomá voľba charakteru.
Za prvých päť rokov sme z pôvodného projektu vybudovali skupinu deviatich spoločností a takmer tristo odborníkov. Tržby sa za toto obdobie viac ako strojnásobili na viac než 90 miliónov eur a zisk vzrástol päťnásobne. Zároveň sme výrazne posilnili schopnosť realizovať väčšie a komplexnejšie projekty.
Pre mňa však tieto čísla nie sú iba výsledkom rastu. Sú dôkazom toho, čo sa môže podariť, keď sa pod jednu strechu podarí dostať ľudí s rozdielnou expertízou, vytvoriť medzi nimi dôveru a presvedčiť ich, že výsledok spoločného úsilia môže byť väčší než súčet jednotlivých častí. Možno práve toto je jedna z vecí, ktoré ma kariérne posunuli najviac: ísť do situácie, v ktorej ešte neexistuje hotová odpoveď, a postupne ju spolu s ľuďmi vytvoriť.
Odmietla som odísť z rokovania bez rozhodnutia
Jedna situácia mi veľmi dobre pripomína, čo pre mňa znamená disciplína a rozhodnosť v biznise. Rokovali sme o jednej z akvizícií. Rokovania sa už dlhšie naťahovali a jedného večera som sa dozvedela, že ďalšie stretnutie sa pravdepodobne opäť skončí bez konkrétneho výsledku.
O šiestej večer som vošla do miestnosti a povedala som: „Dnes odtiaľto neodídeme, kým sa nedohodneme.“ Nebolo to teatrálne gesto. Už sme mali dostatok informácií. Problémom nebol nedostatok analýz, ale to, že sa rozhodnutie stále odsúvalo. Zostali sme tam do pol druhej ráno. Nakoniec sme sa dohodli. Dnes je táto akvizícia našou najúspešnejšou spoločnosťou.
Samozrejme, neznamená to, že každé rokovanie treba vyriešiť za jednu noc. Naučilo ma to však rozlišovať medzi trpezlivosťou a odkladaním rozhodnutia. V krízach som sa navyše naučila jednu vec: nikdy nebudete mať všetky informácie. V určitom momente jednoducho musíte povedať, ideme týmto smerom, a potom byť pripravení niesť dôsledky.
Prestala som si zamieňať podobnú skúsenosť za podobné hodnoty
Jednou z vecí, v ktorých som bola možno príliš idealistická, bolo presvedčenie, že ženy budú mať prirodzenú tendenciu podporovať iné ženy. Verila som, že spoločná skúsenosť, teda potreba presadiť sa v prostredí, ktoré bolo dlhé roky nastavené prevažne mužsky, vytvára určitý druh solidarity. Postupne som však pochopila, že spoločná skúsenosť ešte nevytvára spoločné hodnoty.
Zažila som veľkorysú podporu aj presný opak. Situácie, keď úspech jednej ženy druhá nevnímala ako povzbudenie, ale ako ohrozenie. A aj momenty, keď snaha zapadnúť do dominantného prostredia viedla niekoho skôr k tomu, že sa od iných žien dištancoval, než aby ich podporil. Nebolo príjemné si to priznať. Bola to však dôležitá lekcia.
Dnes oveľa menej predpokladám, že niečí charakter, lojalita alebo veľkorysosť vyplývajú z toho, do akej skupiny patrí. Oveľa viac si všímam, ako sa správa k ľuďom, od ktorých práve nič nepotrebuje, ako hovorí o tých, ktorí nie sú pri stole, a či dokáže úprimne dopriať úspech niekomu inému bez toho, aby ho vnímal ako vlastnú stratu. Solidarita nie je automatická vlastnosť žien. Je to vedomá voľba charakteru.
Prijala som fakt, že silu nedokazuje sebestačnosť
Jedno z mojich dôležitých osobných rozhodnutí bolo prestať vnímať sebestačnosť ako jediný dôkaz sily. Keď budujete kariéru a zároveň máte rodinu, veľmi rýchlo zistíte, že predstava človeka, ktorý všetko perfektne zvláda sám, je skôr pekný príbeh než realita.
Naučila som sa, že najdôležitejšie je nestratiť samu seba v tom, čo robím. Moja pozícia, úspechy ani názory iných ľudí na mňa neurčujú, kým som. Postupne som pochopila aj to, že nemôžem stráviť život snahou meniť predstavy, ktoré si o mne vytvorili ostatní. Nad niektorou kritikou sa oplatí zamyslieť, inú jednoducho musím vedieť nechať odísť. Asi jedna z najťažších vecí na tejto práci je prijať, že môžete urobiť rozhodnutie, ktorému úprimne veríte, a časť ľudí vás zaň aj tak bude kritizovať. To jednoducho patrí k zodpovednosti.
Po rokoch vo vedení som dospela k tomu, že ľudia od CEO nepotrebujú superhrdinu. Potrebujú človeka, ktorému môžu veriť, ktorý sa rozhodne, keď treba, dokáže povedať „neviem“, prizná si chybu a neschová sa, keď sa ukáže, že niečo nevyšlo. Tituly a pozície sú príjemné, ale sú dočasné. Oveľa viac ma zaujíma, či raz ľudia, s ktorými som pracovala, povedia, že sme spolu vytvorili niečo dobré a že som sa k nim správala férovo.
BIO
JUDr. Naďa Hartmann, MA, LL.M. vedie skupinu ESCO Slovensko, spoločný podnik ČEZ a SPP, od jej vzniku. Zo strategického zámeru akcionárov vybudovala skupinu, ktorá dnes združuje deväť spoločností a takmer tristo odborníkov. Počas prvých piatich rokov pod jej vedením skupina viac ako strojnásobila tržby na vyše 90 miliónov eur a päťnásobne zvýšila zisk, a to aj napriek pandémii, energetickej kríze a prudkým výkyvom cien komodít. Vo vrcholovom vedení firiem v energetike, technológiách a podnikových službách pôsobí viac ako 14 rokov. Vyštudovala Univerzitu Komenského, University of Salford a King’s College London, vzdelávala sa aj na Harvard Business School.
