O úspešných firmách sa píše prostredníctvom čísel, o ľuďoch, ktorí ich vedú, často len cez ich funkcie. V skutočnosti však pravých lídrov definuje ich charakter a skúsenosti. V sérii, ktorá vzniká pri nomináciách na ocenenie PwC Najrešpektovanejší CEO, dostávajú slovo oni sami a hovoria o rozhodnutiach, ktoré najviac ovplyvnili ich kariéru aj osobný život. Vrátane tých, ktoré sa ukázali ako slepá ulička. Prečítajte si šesť rozhodnutí, ktoré najviac posunuli Lenku Ősziovú, majiteľku a generálnu riaditeľku spoločnosti Consolidated Aerospace Industries.
Naučila som sa, ktoré problémy sú naozaj vážne
Po rokoch podnikania som sa rozhodla založiť si rodinu a na určitý čas ustúpiť z riadenia firmy. Úplne som z nej však neodišla.
Keď mal syn 20 mesiacov, diagnostikovali mu veľmi raritné a závažné metabolické ochorenie. Prakticky v rovnakom období som sa dozvedela, že firma sa dostala do problémov a musím sa vrátiť na pozíciu CEO. Nasledovalo obdobie, keď som cez deň riadila firmu a v noci vstávala k synovi každú hodinu. Postupne sa situácia stabilizovala, no nočné podávanie liekov zostalo súčasťou nášho života. Syn má dnes 10 rokov a môj budík stále zvoní o druhej v noci.
Jeho diagnóza zároveň znamenala, že som sa musela naučiť orientovať v oblasti, o ktorej bolo na Slovensku minimum informácií. Dodnes cestujem na odborné konferencie po svete a snažím sa získavať informácie, ktoré nám pomáhajú nastaviť jeho liečbu čo najlepšie. Odvtedy žijem v permanentnej pohotovosti a niekde v pozadí je stále prítomné vedomie, že ide o jeho život.
Práve to zásadne zmenilo môj pohľad na problémy. Naučila som sa rozlišovať medzi tými, ktoré iba vytvárajú veľa hluku, a tými, ktoré majú skutočne vážne následky. Keď problém už vznikol, nemá pre mňa veľký význam emocionálne sa v ňom utápať. Stal sa.
Inak vnímam aj zodpovednosť za ľudí vo firme. Za CAI dnes stojí viac ako 35 rodín a od fungovania firmy závisia ich hypotéky, bývanie či školy ich detí. Keď niekoho z tímu postihne vážne ochorenie alebo iná náročná životná situácia, snažíme sa mu pomôcť aj nad rámec toho, čo od nás vyžaduje zákon.
Neverila som, že ľudia prestanú lietať
Covid zastavil civilné letectvo prakticky zo dňa na deň a pre firmu, ktorej biznis stojí na tom, že lietadlá lietajú, to bola existenčná situácia. Paradoxne nás v tom období podržali cargo lietadlá. Dovtedy ich naši technici nemali veľmi radi, často prileteli zo svojej domovskej bázy už servisované a na našej stanici na nich neostalo veľa zaujímavej práce. Počas covidu však cargo lietalo ďalej a práve tieto zákazky nám pomohli prežiť.
Môj vtedajší spoločník bol presvedčený, že letectvo sa tak skoro nespamätá a že CAI by mala svoje oprávnenie na údržbu lietadiel vrátiť. Ja som to videla inak. Ľudstvo lieta viac ako sto rokov a nemyslela som si, že to nejaký covid zmení.
Ak chceme pokračovať v raste, nemôžem byť človekom, cez ktorého musí prejsť každé rozhodnutie.
Rozdielny pohľad na budúcnosť firmy nakoniec viedol k odchodu môjho spoločníka a ja som zostala jedinou vlastníčkou CAI. Nebol to pritom človek, ktorý by v mojom príbehu zohrával okrajovú úlohu. Práve on ma kedysi zasvätil do letectva. Jeho odchod vyvolal neistotu aj v bankách, z ich pohľadu firmu opustil kľúčový človek, a ja som musela dokázať, že CAI dokáže pokračovať aj bez neho.
Zároveň sme začali prijímať projekty, do ktorých by sme sa predtým pravdepodobne nepustili. Našou hlavnou činnosťou je traťová údržba, teda technická starostlivosť o lietadlo priamo počas jeho každodennej prevádzky. Technik má často len desiatky minút medzi príletom a ďalším odletom na to, aby vyriešil technický problém. Počas covidu sme začali podporovať aj ťažkú údržbu, pri ktorej je lietadlo odstavené v hangári niekoľko týždňov a počas rozsiahlej kontroly sa rozoberá, opravuje a menia sa jeho komponenty.
Práve tam sa ukázalo, akú hodnotu majú skúsenosti našich technikov z traťovej údržby.
Odmietla som predaj firmy
Dlhé roky som sa na CAI pozerala ako na malú firmu vedľa nablýskaných európskych hráčov v leteckej údržbe. Mali meno, veľké zázemie aj infraštruktúru a ja som k nim svojím spôsobom vzhliadala.
My sme však od začiatku fungovali inak. Namiesto budovania veľkej infraštruktúry na jednom mieste sme nasledovali klientov tam, kde nás potrebovali. Keď letecká spoločnosť získala nový kontrakt alebo otvorila novú destináciu, dokázali sme vytvoriť technické zázemie aj tam. Niekedy na niekoľko rokov, inokedy len na štyri až šesť mesiacov. Takto sme sa dostali nielen na európske letiská, ale aj do Afriky, Ázie či Južnej Ameriky. V mnohých prípadoch sme neboli iba externým dodávateľom údržby, fungovali sme skôr ako technický tím leteckej spoločnosti, len geograficky presunutý tam, kde nás práve potrebovala.
Až covid zmenil môj pohľad na to, čo som dovtedy považovala za našu malosť. Firmy, ku ktorým som roky vzhliadala, zrazu zápasili s vysokými nákladmi, prepúšťali alebo končili v akvizíciách. My sme boli malí, ale práve vďaka tomu sme dokázali rýchlo meniť smer.
Postupne prišli aj dva vážnejšie záujmy o kúpu CAI. Prvý som prakticky okamžite odmietla. Pri druhom som už k rokovaciemu stolu zasadla, lebo ma zaujímala bizjetová údržba. Nebola som pripravená predať firmu iba za peniaze. Zaujímalo ma, ako sa bude CAI po predaji zdokonaľovať.
Počas rokovaní som však pochopila, že predstava druhej strany je úplne iná. Rokovania som preto ukončila ešte predtým, ako sme sa vôbec dostali k cene. Nechcela som predať niečo, čo som roky budovala, niekomu, pri kom som mala vážne pochybnosti, či rozumie realite biznisu, ktorý kupuje.
Paradoxne mi však tie rokovania dali niečo iné. Roky som sa pozerala na veľkých hráčov a rozmýšľala, čo všetko majú oproti nám. Zrazu som si uvedomila, že ak nás chcú kúpiť, zrejme sme začali byť na trhu dostatočne zaujímaví na to, aby sme im prekážali. A uvedomila som si ešte jednu vec. Ak má mať CAI raz skutočnú hodnotu bez ohľadu na to, či ju niekedy predám alebo nie, nesmie byť jej fungovanie závislé odo mňa.
Začala som počúvať človeka, ktorý ma spochybňoval
Keď som začala žiť so svojím manželom Jean-Michelom Condaminom, stretli sa dva úplne odlišné svety manažmentu. On mal za sebou roky na čele veľkých medzinárodných spoločností, riadil tisíce zamestnancov a bol zvyknutý na jasné finančné ukazovatele, pravidelné reporty a strategické plány. Ja som budovala malú leteckú firmu, v ktorej som veľkú časť rozhodnutí robila sama, často veľmi rýchlo, na základe skúseností a intuície.
Jedna z našich najčastejších debát sa týkala financií. Opakovane mi vysvetľoval, že nemôžem byť odkázaná na mesačné výstupy od účtovníčky a že aj malá firma potrebuje jednoduchý systém, v ktorom má vedenie kedykoľvek prístup k podstatným číslam. Svoje čísla som poznala, a keď bolo treba, sadla som si a počítala. Lenže s rastom firmy to prestávalo stačiť. V istom momente som si uvedomila, že riadim firmu s niekoľkomiliónovým obratom a namiesto spánku si v noci počítam cash flow.
Podobne sa zmenil aj môj pohľad na stratégiu. Dlhé roky som sezónnosť považovala za niečo, s čím sa nedá nič robiť. Príde leto, potrebujeme viac technikov, príde zima, práce je menej. Dnes viem, že sezónnosť síce nezmením, ale môžem zmeniť spôsob, akým sa na ňu firma pripravuje.
Zároveň aj manžel postupne pochopil, že CAI som nikdy neriadila od brucha. Za mojimi rozhodnutiami boli čísla, skúsenosti a veľmi dobrá znalosť zákazníkov, len som nemala systém, ktorý by mi ich dokázal rýchlo poskytnúť. Jean-Michel ma nenaučil riadiť firmu. Naučil ma spochybňovať veci, o ktorých som bola presvedčená, že sa nedajú robiť inak. A ja som mu, dúfam, ukázala, že aj malá firma môže byť riadená premyslene, hoci úplne inak než veľká korporácia.
Dôverovala som zákazníkovi, keď som nemala
Jedno z mojich najdrahších podnikateľských poučení prišlo od zákazníka, ktorý bol pre CAI na začiatku mimoriadne dôležitý. Bola to naša prvá veľká zákazka a práve vďaka nej sa nám podarilo získať oprávnenie na údržbu lietadiel.
Postupne sa začali objavovať správy o finančných problémoch tohto zákazníka a vedeli sme, že niektorí dodávatelia zostávajú nevyplatení. Nám však stále platil načas, a tak som si hovorila, že nemáme dôvod spoluprácu ukončiť. Dnes už viem, že v tom bolo aj niečo iné. Veľmi som chcela, aby tá spolupráca pokračovala, lebo sa s ňou spájali začiatky firmy. Bola v tom určitá podnikateľská naivita.
Jedného dňa prestali prichádzať platby aj nám. Okamžite som rozhodla, že technikov stiahneme zo zahraničia, lenže v tej chvíli nám už zákazník dlhoval viac ako stotisíc eur. Pre dnešnú CAI je to nepríjemná suma, pre mikrofirmu, ktorou sme boli vtedy, to bola existenčná rana. Naši technici svoju prácu odviedli a ja som musela zabezpečiť, aby za ňu dostali zaplatené bez ohľadu na to, či nám zaplatil zákazník.
Odvtedy pri zákazníkoch požadujeme zálohy a oveľa pozornejšie sledujeme signály, ktoré môžu naznačovať problémy.
Budujem firmu, ktorá funguje aj bezo mňa
Dlhé roky som bola zvyknutá mať o všetkom prehľad, poznať zákazníkov, riešiť problémy a rozhodovať často okamžite. Ako malá firma sme vďaka tomu dokázali reagovať veľmi rýchlo. Lenže CAI postupne rástla a ja som si začala uvedomovať, že spôsob riadenia, ktorý nám pomohol vyrásť, nás môže v ďalšom raste brzdiť.
S rastom firmy a mojím presťahovaním do Francúzska prišla potreba zásadne zmeniť spôsob jej fungovania. Dnes pôsobíme na troch európskych trhoch a pripravujeme vstup na ďalší. Ak chceme pokračovať v raste, nemôžem byť človekom, cez ktorého musí prejsť každé rozhodnutie.
Preto mi nestačí iba rozdeliť kompetencie. Potrebujem mať vo vedení ľudí, ktorí rozumejú nielen nášmu biznisu, ale aj spôsobu, akým pristupujeme k zákazníkom. Ktorí chápu, že keď má zákazník problém, našou úlohou nie je iba oznámiť mu, čo nedokážeme zabezpečiť, ale aktívne hľadať spôsob, ako mu pomôcť. Samozrejme, vždy v rámci bezpečnostných a technických pravidiel, ktoré sú v letectve neprekročiteľné.
Postupne som začala premýšľať aj nad nepríjemnejšou otázkou. Čo by sa stalo, keby som zajtra nemohla pracovať? CAI už dávno nie je iba môj podnikateľský projekt, je to firma, od ktorej závisí viac ako 35 rodín. Nemôžem dopustiť, aby sa všetko zastavilo len preto, že ja osobne nebudem môcť zdvihnúť telefón.
Nie je pre mňa jednoduché odovzdávať veci, ktoré som si roky riešila sama. Keď ste firmu vybudovali od začiatku, máte prirodzenú tendenciu vedieť o všetkom a do všetkého vstupovať. Lenže vybudovať firmu, ktorá dokáže fungovať bezo mňa, neznamená iba nájsť ľudí, ktorí prevezmú moje úlohy. Znamená to nájsť ľudí, ktorým môžem zveriť aj hodnoty, na ktorých som ju vybudovala.
BIO
Lenka Ősziová pôsobí v letectve viac ako 20 rokov a od roku 2009 buduje spoločnosť Consolidated Aerospace Industries (CAI), ktorá zabezpečuje technickú údržbu lietadiel pre letecké spoločnosti. Firma dbá o to, aby nasledovala svojich klientov tam, kde ich potrebujú, a dostala sa tak nielen na európske letiská, ale aj do Afriky, Ázie a Južnej Ameriky. Dnes pôsobí na troch trhoch a pripravuje vstup na ďalší. Po odchode spoločníka počas pandémie zostala jedinou vlastníčkou a odmietla dve ponuky na predaj firmy.
