O úspešných firmách sa píše prostredníctvom čísel, o ľuďoch, ktorí ich vedú, často len cez funkcie. V skutočnosti však pravých lídrov definuje ich charakter a skúsenosti. V sérii, ktorá vzniká pri nomináciách na ocenenie PwC Najrešpektovanejší CEO, dostávajú slovo oni sami a hovoria o rozhodnutiach, ktoré najviac ovplyvnili ich kariéru aj osobný život. Vrátane tých, ktoré sa ukázali ako slepá ulička. Prečítajte si sedem rozhodnutí, ktoré najviac posunuli Igora Tótha, generálneho riaditeľa O2 Slovakia.
Keď sa pozerám späť, najviac ma neposunuli rozhodnutia, pri ktorých som vopred vedel, že budú správne. Skôr tie, pri ktorých bola prítomná neistota a bolo potrebné opustiť niečo, čo dovtedy fungovalo.
Nastúpil som do firmy, ktorá bola na trhu nováčikom
Jedným z prvých takých rozhodnutí bol nástup do O2. Firma bola vtedy na slovenskom trhu nováčikom a jej budúci úspech vôbec nebol istý. Až spätne sa to dá hodnotiť ako jedno z mojich najlepších kariérnych rozhodnutí.
V prostredí, kde bolo treba veci tvoriť od nuly, meniť ich a spochybňovať zaužívané pravidlá, som rástol a naučil sa oveľa viac, než by som sa pravdepodobne naučil tam, kde už veci boli zabehnuté a fungovali.
Vytvorili sme konkurenta sami sebe
Ďalším dôležitým rozhodnutím bolo vytvorenie Radosti. V podstate sme si vytvorili vlastného challengera, ktorý mohol kanibalizovať aj časť nášho existujúceho biznisu. Veril som však, že ak má niekto narušiť náš biznis model, je lepšie, keď budeme mať odvahu urobiť to sami. Najmä v období covidu, keď významne rástol dopyt po plne digitálnych riešeniach.
Radosť ma naučila, že prílišná ochrana súčasného úspechu môže byť väčším rizikom než jeho vedomé spochybnenie.
Vzdal som sa časti kontroly
Veľkým rozhodnutím bola agilná transformácia O2. Pre mňa osobne nešlo iba o zmenu organizačnej štruktúry, ale najmä o ochotu vzdať sa časti kontroly a presunúť rozhodovanie bližšie k tímom.
Keď sa ukáže, že ste sa pomýlili, najhoršie je chybu obhajovať.
Ako líder máte prirodzenú tendenciu myslieť si, že vašou úlohou je mať odpovede. Oveľa dôležitejšie je však vytvárať prostredie, v ktorom dokážu dobré rozhodnutia robiť ľudia naprieč firmou. Výrazne to zefektívni tvorbu hodnoty pre zákazníka, kolegov aj akcionára v našej továrni na tvorbu hodnoty, ako našu firmu rád nazývam.
Rozhodli sme sa zdieľať sieť s konkurenciou
Z hľadiska budúcnosti trhu som veľmi rád, že sme išli do zdieľania mobilnej siete s konkurentom. Telekomunikačný biznis bol desaťročia postavený na tom, že si každý operátor buduje vlastnú infraštruktúru. My sme sa rozhodli spolupracovať tam, kde to technologicky a ekonomicky dávalo zmysel, a zároveň ďalej intenzívne súťažiť o zákazníka.
Prináša to vyššiu kvalitu služby pre zákazníkov, vyššiu efektivitu pre akcionárov a v neposlednom rade pozitívny vplyv na životné prostredie. Spolupráca a konkurencia teda nemusia stáť vždy oproti sebe, ak to dáva zmysel.
Kúpili sme UPC Slovakia
Najnovším veľkým rozhodnutím je akvizícia UPC Slovakia. O2 bolo dlhé roky predovšetkým príbehom organického rastu, takže akvizícia a integrácia UPC znamená výraznú zmenu nielen strategicky, ale aj z pohľadu ľudí a fungovania organizácie.
Pri takýchto rozhodnutiach si človek uvedomí, že úlohou CEO nie je odstrániť všetku neistotu. Niekedy sa jednoducho musíte rozhodnúť aj vtedy, keď ešte nemáte všetky odpovede.
Vrátil som sa do pozície začiatočníka
Mimo práce ma veľmi posúva rozhodnutie pravidelne sa vracať do pozície študenta a začiatočníka. Či už pri ďalšom vzdelávaní, alebo napríklad pri triatlone.
Keď je človek v jednej oblasti dlho úspešný, ľahko si zvykne na pocit, že by veci mal vedieť. Je preto veľmi zdravé dostať sa znova do situácie, kde sa musíte pýtať, robiť chyby a učiť sa od ostatných. A ten pocit, keď sa po stýkrát nedobrovoľne napijete vody z bazéna, ale aj tak sa neprestanete učiť plávať kraul, kým to nezvládnete, je na jednej strane nepríjemný, na druhej veľmi osviežujúci. Vracia vás späť do reality a nohami na zem.
Priznali sme chybu a opravili ju
Jedna z mojich najsilnejších lekcií prišla ešte v čase, keď som bol marketingovým riaditeľom. Do našich najvyšších paušálov sme zahrnuli dáta v Európskej únii prakticky ako doma, a to ešte pred zrušením roamingových poplatkov v Európskej únii. Vychádzali sme z historických dát a očakávali sme, že väčšina spotreby zostane na Slovensku.
Realita bola úplne iná. Ponuka bola natoľko atraktívna, že ju začali výrazne využívať aj zákazníci dlhodobo žijúci v zahraničí, a produkt sa stal ekonomicky neudržateľným. Po niekoľkých mesiacoch sme museli pôvodné nastavenie zmeniť.
Najväčšou lekciou pre mňa nebolo zlé rozhodnutie, ale to, čo nasledovalo. Chybu sme otvorene priznali, ospravedlnili sa a férovo vysvetlili, prečo musíme podmienky upraviť. Naučilo ma to, že keď sa ukáže, že ste sa pomýlili, najhoršie je chybu obhajovať. Oveľa lepšie je priznať ju, opraviť a ísť ďalej.
Keď sa na tieto rozhodnutia pozriem vzájomne, ich jednoznačným spoločným menovateľom je ochota spochybniť vlastnú istotu. Najväčší posun totiž väčšinou neprichádza vtedy, keď pokračujeme v tom, čo už dobre poznáme, ale keď máme odvahu skúsiť niečo, pri čom výsledok nie je vopred istý. Samozrejme, musíme mať schopnosti, skúsenosti, fakty, intuíciu a potom ochotu podstúpiť riziko.
BIO
Igor Tóth vedie O2 Slovakia od roku 2021, predtým v nej viac ako päť rokov pôsobil ako marketingový riaditeľ. Pod jeho vedením O2 výrazne rástlo a stalo sa trhovou jednotkou podľa počtu zákazníkov. Zároveň akcelerovalo digitalizáciu, rozvíjalo svoju sieť, dokončilo projekt zdieľania sietí a stalo sa jednotkou v pokrytí 5G na slovenskom trhu. Najnovšou kapitolou je akvizícia a integrácia spoločnosti UPC Slovakia. Vo vedení firmy kladie dôraz na zákazníka, silnú firemnú kultúru a dôveru v ľudí. Sám sa považuje za celoživotného študenta, vzdelával sa na London Business School a IMD. Vo voľnom čase je nadšeným amatérskym triatlonistom.
