26. marca 2020

Opatrenia proti šíreniu nového koronavírusu sa dotkli všetkých oblastí života, od práce, cez školu po spôsob, akým nakupujeme. Tvrdá rana postihla maloobchodných predajcov, ktorí museli v polovici marca zo dňa na deň zavrieť svoje prevádzky. O tom, ako sa s touto situáciou vyrovnáva najväčšie internetové kníhkupectvo Martinus, ktoré už má aj 11 kamenných predajní, sme sa približne týždeň od zatvorenia prevádzok rozprávali s jeho šéfom a spolumajiteľom Michalom Meškom.

Aké sú vaše skúsenosti sedem dní od zatvorenia kamenných prevádzok?

Tie prvé dni sme boli najviac zvedaví, čo sa stane so zákazníkmi, ktorí boli zvyknutí nakupovať síce cez internet, ale vyzdvihovať si knihy v kamenných predajniach. Tvorilo to u nás podstatnú časť objednávok, tak ako v mnohých e-shopoch, ktoré niečo podobné umožňujú. Prvý test teda bol, či nám zo dňa na deň nepadnú obraty pre to, že túto možnosť vypneme. Našťastie sa ukázalo, že nie. Ľudia sa preorientovali na iné spôsoby doručenia a postupom dní to vyzerá tak, že narastá aj objem nákupov cez e-shop. Ľudia začínajú svoje čitateľské potreby riešiť cez internet.

Ako môžete v čase koronavírusu zachrániť svoj biznis?
Tu je 5 oblastí, kde si viete pomôcť sami

Čo vám hovoria čísla? Porovnali ste si napríklad rovnaký týždeň z minulého roka?

Zatiaľ nemáme celkom presné čísla, lebo sa to mení aj v závislosti od dní. Okrem toho sme robili aj nejaké komunikačné akcie, ktoré rok predtým neboli. Takže sú dni, keď sme mali obraty napríklad o 10 percent vyššie, a sú aj také, keď to išlo hore po niekoľkých desiatkach percent na medziročnej báze. Zatiaľ však ešte nechcem z toho robiť jasné závery, lebo situácia sa skutočne mení každý deň. Naši marketingoví kolegovia však majú z hľadiska objemu práce druhé Vianoce, pretože toto je priestor, keď sa snažia veľmi veľa komunikovať na rôznych frontoch. Ide napríklad o kampane o dôležitosti čítania, ako aj komunikácia toho, že sme tu pre zákazníkov aj teraz v tejto zložitej dobe.

Vnímame to tak, že našou úlohou je teraz podržať všetkých ostatných vo firme, lebo v minulosti sme mali aj dobré roky, vďaka ktorým sme si ako firma dokázali vytvoriť vankúš. Teraz je čas, keď je správne tento vankúš použiť na podržanie firmy a ľudí, ktorí v nej pracujú.

Vráťme sa ešte rýchlo k tým číslam, spomínali ste desiatky percent – ide tu čisto o medziročné porovnanie predajov v rámci e-shopu?

Áno, to sú čísla len za e-shop. My už teraz vieme, že celkovo ako firma určite zaznamenáme pokles. Kamenné predajne nám medzičasom robili podstatnú časť obratu, hoci e-shop stále generuje viac ako polovicu. Ak by sme išli podľa plánov, ak by sme otvárali kníhkupectvá, ktoré máme naplánované, tak do roka-dvoch by sa pomer vyrovnal na zhruba 1:1. Zatvorenie jedného z tých dvoch kanálov však znamená, že e-shop by nám musel narásť konzistentne na dvojnásobok predošlých obratov, aby vyrovnal, to čo sa udialo zatvorením kamenných kníhkupectiev. To sa zrejme nestane.

Je to aj preto, že v aktuálnej situácii majú ľudia skôr iné nákupné priority, respektíve začnú šetriť?

Netrúfam si ani len odhadovať, čo sa môže stať. Inak sa to bude vyvíjať, ak budú predajne zatvorené iba pár týždňov. Vtedy si ľudia dokážu nákupy na čas presunúť na internet, keďže nebudú predpokladať, že by výpadky príjmov trvali mesiace. Na druhej strane, ak už by to trvalo dlhé týždne až mesiace, viac ľudí začne zvažovať, ktoré veci považujú za nevyhnutné pre život. Veľmi to závisí aj od toho, čo urobí vláda, ako pomôže podnikateľom, ako pomôže zachovať zamestnanosť respektíve príjmy zamestnancov v období keď sú buď nižšie objednávky alebo niektoré firmy musia mať úplne zatvorené prevádzky.

Je v tom veľa premenných, čiže my fungujeme na modeli, že sa snažíme vždy vidieť jeden-dva kroky dopredu. To znamená, vieme, ako máme nastavený model na nasledujúce dva týždne, plus máme nastavené, aký model bude na dva týždne nasledujúce potom, v prípade, že bude scenár 1 alebo scenár 2. A o dva ďalšie týždne budeme pracovať na tom, aký model bude nasledovať po tých dvoch týždňoch – podľa spomínaných rôznych scenárov.

Likvidita, likvidita, likvidita.
Mať dosť peňazí na prežitie je teraz pre firmu základná úloha

Takže aj z hľadiska manažérskeho je súčasná situácia veľká výzva…

Áno, je to vysoká škola krízového manažmentu.

Ako fungujete v Martinuse ako tím?

Pre nás bola veľká výhoda, že prakticky zo dňa na deň sme sa dokázali prepnúť do režimu home office, a to u všetkých ľudí, ktorých pozícia to umožňovala. Ale samozrejme, knihy z domu fyzicky baliť a predávať nedokážeme. Títo ľudia chodia do práce. No všetci ostatní, ktorým to ich pozícia umožňovala, tak mohli okamžite pracovať z domu.

To je asi aká časť ľudí?

Je to menej ako polovica, pretože veľká časť ľudí robí na centrále a logistike. Celkovo máme do 200 trvalých zamestnancov a asi 150 až 300 brigádnikov. To číslo závisí od sezóny. Brigádnici nerobia také objemy hodín a primárne ich využívame v kamenných kníhkupectvách. Ich to, žiaľ, zasiahlo naplno. Fungujú na základe hodinových výpomocí, a tie teraz nie sú aktuálne, takže teraz nepracujú. Zvyčajne sú to študenti a podobné skupiny ľudí, ktorí si u nás privyrábajú. Bohužiaľ, momentálne ich nevieme nijako využiť, mrzí nás ich výpadok príjmov, ale taká je situácia. Snažíme sa v maximálnej možnej miere postarať aspoň o trvalých zamestnancov.

Čo to znamená?

To znamená, že napríklad aj kníhkupci, ktorí sú u nás na trvalom pracovnom pomere a sú tieto týždne doma, tým beží normálne plný plat. A, samozrejme, čakáme či a aké kompenzácie prídu zo strany štátu.

Vráťme sa k tomu, ako fungujete ako firma. Dávate si porady každý deň, alebo jeden – dva razy za týždeň?

Prvý týždeň home office sme riešili, čo nám bude najlepšie fungovať a vyhovovať napríklad aj z hľadiska denných porád. Nastavili sme si režim, že každé ráno sa virtuálne stretáva nejakých 20 ľudí a následne ľudia komunikujú už v konkrétnych tímoch. Doobedie je teda venované „core“ tímom. Okrem toho sme v Martinuse začali zriaďovať také úderky, „task forces“, zamerané na rôzne témy a činnosti, ktoré vieme robiť už teraz a využiť ich neskôr, keď sa všetko začne vracať do normálu. Už teraz máme viac ako 10 takýchto úderiek, ktoré sa koordinujú v poobedňajších hodinách. Takže doobeda robí človek na veciach, na ktorých robí v rámci svojho štandardného pracovného tímu a poobede sa namixujeme inak a fungujeme na tých ostatných veciach.

Aké nové nápady riešite v úderkách?

Niektoré sú tradičnejšie, napríklad píšeme recenzie. Takže počet odporúčaní a recenzií kníh na webe Martinusu za tieto týždne asi enormne porastie (smiech). Ale potom sú tam aj úderky, ktoré majú za úlohu rozmýšľať o nových funkcionalitách alebo inom spôsobe riešení služieb pre zákazníkov. Snažíme sa o to, aby to neboli len dočasné riešenia pre túto konkrétnu situáciu okolo korony. Chceme tú príležitosť využiť a prísť s novými nápadmi, ako môžeme niektoré veci robiť úplne inak, čo nám pomôže aj v čase korony, ale zároveň to bude prinášať zákazníkom hodnotu aj neskôr, keď sa veci vrátia do normálu.

Môžete spomenúť niečo konkrétnejšie?

Nechcel by som predbiehať, ale riešime napríklad to, ako ešte viac vylepšiť osobné odbery, alebo doručovanie a objednávanie kníh aj v rámci kamenných kníhkupectiev, potom veci okolo e-kníh a podobne. Zatiaľ nemôžem ísť do detailov, sú to čerstvé veci a ešte presne nevieme, kam nás to povedie.

Príbeh z Číny: Tri mesiace s karanténou. Ako sa vraciam do normálu?

Aká je nálada v tíme?

Vzhľadom na situáciu je to podľa mňa zatiaľ celkom fajn. Ale iste je to niečo, s čím sa snažíme pracovať. Preto si okrem denných porád dávame raz do týždňa aj takú celofiremnú video-seansu. Napríklad minulý týždeň na nej bolo pripojených viac ako 120 ľudí. Takto sa aspoň nejakým spôsobom snažíme nahradiť chýbajúcu sociálnu interakciu. Myslím si, že to sú veci, ktoré mnohým ľuďom na prvý pohľad neprídu ako niečo, čo by si uvedomovali, že im chýba. Ak ale toto celé bude trvať viac týždňov, tak to budú cítiť viac, hoci si to možno ani nebudú naplno uvedomovať. Práve preto sa snažíme aj takto udržať v kontakte. Zároveň musím dodať, že pre nás sú aktuálne absolútne kľúčoví ľudia na centrále a logistike a podporných činnostiach, ktorí nám pomáhajú držať chod, „krvný obeh“ celej firmy. Práve tam sa presunul náš focus, aby sme pre nich vedeli udržať čo najbezpečnejšie prostredie, aby sme mali dostatok kapacít a aby sme mali v zálohe aj ľudí, ktorí sú dnes na home office.

Ako majiteľ rozmýšľate určite aj o tom, aké to celé bude mať ekonomické dopady na firmu. Ako sa chcete správať voči svojim zamestnancom? Rozmýšľate napríklad o znižovaní platov či prípadných výpovediach? 

Hneď ako sme sa ocitli v tejto situácii, povedali sme si, čo je pre nás kľúčové. Určili hlavné piliere, podľa ktorých sa ideme rozhodovať a uvažovať v najbližších dňoch a týždňoch. Čo sa týka nákladov, tam sme si na prvé miesto dali zamestnancov. To je niečo, čoho sa chceme dotknúť až na poslednom mieste.

Čo to znamená?

Vynasnažíme sa, aby to malo na zamestnancov minimálny finančný dopad, tak dlho ako sa len bude dať. Zároveň hľadáme všetky spôsoby ako to zabezpečiť. Zisťujeme ako ušetriť, optimalizovať náklady, vypnúť služby, ktoré aktuálne nevyužívame, prehodnotiť nevyhnutnosť investícií. A musím tiež povedať, že nám ide aj o to, aby celá táto brandža fungovala aj naďalej. Preto sú v našom rebríčku priorít vysoko aj vydavatelia.

Ako im môžete pomôcť?

Aj keď sa nám ako predajcovi zastavila veľká časť obratu, naďalej vydavateľom uhrádzame všetky svoje záväzky načas a ak sa niečo zásadne či dramaticky nezmení, neplánujeme na tom nasledujúce týždne nič meniť. V tomto rebríčku sme si naopak na posledné miesto dali nás, majiteľov (Martinus má štyroch spolumajiteľov, pozn. red.). Našťastie, v tejto veci sme všetci na jednej vlne. Vnímame to tak, že našou úlohou je teraz podržať všetkých ostatných vo firme, lebo v minulosti sme mali aj dobré roky, vďaka ktorým sme si ako firma dokázali vytvoriť vankúš. Teraz je čas, keď je správne tento vankúš použiť na podržanie firmy a ľudí, ktorí v nej pracujú.

Našli ste chybu? Napíšte nám na editori@forbes.sk

Potrebujete ráno získať rýchly prehľad?
Odoberajte Forbes Espresso