Pred siedmimi rokmi začínali ako startup, dnes majú dvojmiliónové tržby a významných klientov. Tu sa však cesta firmy GoodRequest ešte len začína. Jej tím sa zväčšuje, pôsobenie na trhu sa rozširuje a plán je ponúkať svoje služby aj za hranicami – ideálne so slovenskými a českými zamestnancami.
Čomu vďačí za svoj úspech stále rastúca programátorská firma zo Žiliny? Dôležité je dávať si veľmi vysoké ciele. Keď spoluzakladateľ GoodRequest Tomáš Lodňan povie nejaké číslo, Milan Dubec (zakladateľ portálov Azet či Pokec, bývalý riaditeľ vydavateľstva Ringier Axel Springer a CEO developerskej spoločnosti Reinoo) ho okamžite znásobí. Vo firme zameranej na vývoj digitálnych produktov je investorom a Lodňanovým mentorom.
Spoločnosti sa darí aj vďaka Lodňanovmu prístupu k riadeniu. Vie, že chyby patria k životu a treba sa z nich poučiť. Ako teda viesť desiatky zamestnancov k tomu, aby podnikanie prosperovalo? A čo im ponúknuť, aby neodchádzali?
Direktívnosť je prežitok
V GoodRequeste vraj veľmi dbáte na firemnú kultúru. Je to pravda?
Áno, dlhodobo je našou prioritou. Firemná kultúra je jedna z tých vecí, ktorá sa ťažko opisuje, keďže potrebujete použiť viaceré zmysly, aby ste ju dokázali vnímať. Nestačí totiž iba vidieť firemné hodnoty napísané na stene alebo v nejakom dokumente. Hodnoty sa často prejavia až v náročných situáciách. Vtedy pochopíte, či v praxi funguje často deklarované „sme jeden tím“.
Aké faktory ovplyvňujú firemnú kultúru?
Na vnímanie a budovanie kultúry okrem iného vplýva vedenie, manažment a lídri. Ja sa napríklad učím byť prísnejší. Viacerí kolegovia mi hovoria, že mám na nich viac tlačiť. Čo aj čiastočne robím, ale nemyslím si, že by si doba pýtala direktívnych šéfov. Táto etapa biznisu je do veľkej miery za nami.
Nemôže sa potom stať, že vás kolegovia budú brať skôr ako kamaráta než šéfa, čo môže ovplyvniť fungovanie firmy?
Môže sa to stať a v tom je to riadenie náročné. V GoodRequeste vychádzame z istého predpokladu: ak ľudia chápu kontext a transparentne rozumejú dôsledkom, ktoré môže ich chyba spôsobiť danému tímu alebo firme, budú sa správať zodpovedne. A prax nám ukazuje, že sa to tak deje. Nikto nie je dokonalý, tak ako robím chyby ja, robia ich aj ostatní. Dôležité je poučiť sa z nich a v budúcnosti sa ich vyvarovať.
Vedenie má mať dôveru v to, že zamestnanci majú dostatok schopností splniť zadania, hovorí CEO GoodRequestu. Foto: Miro Nôta pre Forbes
Čo si teda môžeme predstaviť pod firemnou kultúrou v GoodRequeste?
Najmä dôveru a vzájomnú podporu. Každý môže prejaviť opačný názor aj voči svojim tímlídrom alebo mne. Každý vie, že môže navrhnúť a presadiť veci, ktoré zmenia celú firmu. A je jedno, či je vo firme dni alebo roky. Často počúvam od ľudí, ktorí po viacerých skúsenostiach z iných firiem prišli k nám, že sú prekvapení, ako firma rýchlo a vedome reaguje na spätnú väzbu. Cielene podporujeme nové nápady, talenty a diverzitu.
Dôvera v schopnosti ľudí
Môže firma niečo získať, ak sa dobre stará o zamestnancov? A naopak, na čom môže tratiť, ak nedbá na ich rozvoj?
Jasne uchopiteľný výsledok by mala byť nižšia fluktuácia zamestnancov. Platí, že ľudia často neodchádzajú pre prácu, ale najmä pre správanie šéfa či vedenia. Pre ľudí je dôležitá atmosféra, kultúra alebo možnosť rásť. Toto je kľúčová vec, pretože náklady na vyhľadanie a prijímanie nových zamestnancov sú pomerne vysoké. Ak sa na ľudí budete dívať ako na to najcennejšie, čo máte, rýchlo zistíte, ako veľa vám to prinesie.
Dá sa aspoň približne vyčísliť, ako sa firme vráti jej starostlivosť o zamestnancov?
Určite áno, ale extrémne to závisí od odvetvia, v ktorom pôsobí. Zníženie fluktuácie a tým aj nákladov na fluktuáciu zamestnancov je iba jedna vec. Druhá je vzdelávanie, ktoré má priamy súvis s dlhodobou konkurencieschopnosťou firmy. Je to ako s autom, síce necítite rozdiel, ak vynecháte 1-2 servisné prehliadky, ale tretej sa nemusíte dožiť, lebo sa zadrie motor.
Ak je váš biznis vysoko konkurenčný a dynamický, je nutnosťou investovať do rozvoja nových zručností a vedomostí. Príklad s autom je možno prehnaný, ale aj my ľudia potrebujeme servis a potrebujeme sa rozvíjať. Ak si to firma uvedomí, dokáže byť konkurencieschopná veľmi dlho.
Aká je u vás fluktuácia? Pristupujete k nej cielene?
Párkrát sa nám stalo, že sme po mesiaci zistili, že nám to s novým človekom nedáva zmysel. Možno sme pri prijímaní urobili chybu a nepochopili sme sa. Naším KPI nie je, aby sme mali čo najnižšiu fluktuáciu. Prirodzene vytvárame prostredie, ktoré pravdepodobne dáva ľuďom zmysel – vidia sa vo svojej práci a vedia, že môžu prejsť z jedného projektu na druhý. A áno, beriem to ako pozitívny výsledok aktivít, ktoré vo firme robíme.
Milan Dubec (vľavo) a Tomáš Lodňan v májovom Forbese porozprávali o fungovaní firmy GoodRequest. Foto: Miro Nôta pre Forbes
Čo si najviac ceníte na svojich kolegoch?
Pokiaľ ste transparentný a kontinuálne komunikujete víziu, hodnoty a smer, ktorým chcete ísť, máte šancu, že vaši ľudia vám budú veriť a že rozhodnutia prispôsobia celofiremnému cieľu. A to má obrovské benefity pre celú firmu.
Napríklad to, že kolegovia dokážu sami rozhodnúť o dôležitosti termínu či projektu a v záujme firmy vedia, že musia v tej chvíli „zamakať“. Alebo sa neboja vyhodnotiť prínos služby a rozhodnú sa odmietnuť subdodávateľa bez toho, aby na to existoval zaužívaný postup. Preto si veľmi vážim tímového ducha a schopnosť vyhodnotiť okolnosti a rozhodnúť v prospech firmy bez konkrétnej motivácie či osohu.
Neúspechy sú dôležité
Aký ste šéf?
Mojou úlohou je objasniť kontext a vysvetliť dôvody, prečo ideme niektoré veci urobiť a prečo sú dôležité. Povedať ľuďom, za čo sú zodpovední, aké to má následky, čo s tým súvisí. Tímy, ktoré vedia, čo a prečo robia, začnú robiť veci lepšie, ako by ste to urobili vy sám, pretože majú potrebnú expertízu. Keď poznajú kontext, dokážu prijať zodpovednosť a posunúť veci na oveľa vyššiu úroveň. Toto je najväčšia výhoda v celom procese leadershipu a delegovania.
Je obrovská škoda, ak si nejaký riaditeľ alebo šéf necháva veľa procesov na svojich pleciach a chce všetko riešiť sám. Tým mu uniká potenciál diverzity. Firemná kultúra by sa mala orientovať na dôveru v to, že zamestnanci majú dostatok schopností splniť zadania. Treba im dať priestor na rozvoj, ale zároveň im dať najavo, že sú zodpovední za úspechy aj neúspechy.
V kancelárskom projekte Poštová 1 v Žiline, za ktorým je developerský projekt Reinoo Milana Dubca. Foto: Miro Nôta pre Forbes
Neobávate sa problémov, ktoré môžu vzniknúť, ak sa niečo pokazí?
Aj to je úlohou firemnej kultúry – nastaviť prostredie, ktoré ľuďom umožní urobiť chybu, no zároveň im dá potenciál na realizovanie zadania podľa vlastného uváženia. Je prirodzené, že na začiatku, keď delegujete, kolegovia úlohy nerobia tak dobre ako vy. Treba si však uvedomiť, že ani vy ste ich na začiatku nerobili perfektne.
Z histórie firmy vnímam, že kolegovia musia zažiť aj neúspechy. No v momente, keď na to majú priestor, cítia sa vo firme uvoľnene a bezpečne. Zároveň však potrebujú zažiť nielen pády, ale aj úspechy. Vtedy sa chcú s dobrým výsledkom pochváliť ostatným kolegom, čo vytvára zdravé konkurenčné prostredie. Každý chce byť vypočutý, chce, aby bolo vidieť, že za sebou niečo zanechal. A majiteľovi firmy sa to vracia ako snehová guľa – čím viac príležitostí vytvárate, tým viac dostávate.
Udial sa vo firme nejaký väčší problém, ktorý ste museli „hasiť“?
Okrem nastavovania stratégie a podpory pre obchod je mojou úlohou aj hasiť požiare. (smiech) Teraz vážne. Samozrejme, že každý týždeň riešime viacero problémov. Najvážnejší problém nastal približne počas tretieho roku fungovania firmy, keď nás jeden zákazník oklamal o vtedy pomerne veľa peňazí a faktúry zostali nezaplatené. Bohužiaľ, práva sme sa nedovolali a bola to pre nás rana. Ale musím povedať, že sme vtedy naozaj dostatočne otestovali firmu, vzťahy aj dôveru. Viac, než by sme chceli…
Ako ste zareagovali?
Na konci roka som povedal celému tímu, čo sa stalo. Že sme museli do firmy naliať peniaze a nemáme na odmeny a nemôžeme dvíhať mzdy. Samozrejme s vedomím, že by si to každý v tíme zaslúžil. Povedal som im, že pochopím, ak bude niekto sklamaný a nahnevaný, ale že to musíme ustáť, aby sme mohli fungovať ďalej.
Dubec je vo firme investorom a Lodňanovým mentorom. Dávať si ľahko splniteľné ciele je chyba, opakuje svoje skúsenosti zakladateľ Azetu či Pokecu. Foto: Miro Nôta pre Forbes
Pred siedmimi rokmi ste začínali ako startup, dnes ste významným hráčom v oblasti vývoja digitálnych produktov. Čo by ste poradili začínajúcim podnikateľom či startupistom?
Nie je to o peniazoch, musí vás to baviť. Ak vás práca baví, úspech príde sám. Teší nás kontinuálny nárast tržieb, ale nie je to iba o tom. Vieme, že ako firma budujeme niečo dlhodobé a postupne sa dostávame ďalej a ďalej. Neexistuje nič ako úspech z večera do rána. Ak chcete byť úspešný v čomkoľvek, najskôr si to musíte poriadne „odmakať“.
Takže moja rada je vytrvalosť, lebo to môže trvať aj roky. A určite sa, najmä v rámci najužšieho tímu, obklopte ľuďmi, ktorých máte aj ľudsky radi a viete ísť s nimi na pivo. Je náročné byť v práci s niekým, kto je toxický a demotivuje vás alebo celý tím, napriek tomu, že môže excelentne robiť svoju prácu. Akékoľvek podnikanie je boj s nikdy nekončiacimi sa problémami, a preto je fajn mať niekoho, o koho sa dá oprieť a s kým sa tieto výzvy dajú zdieľať. Musím priznať, že mám šťastie na ľudí okolo seba.
S Tomášom Lodňanom a Milanom Dubcom sme v májovom vydaní priniesli veľký rozhovor o budovaní firmy GoodRequest, jej plánoch či fungovaní IT na Slovensku. Vydanie si môžete kúpiť tu, poštovné je na nás.
Našli ste chybu? Napíšte nám na [email protected]
