Orea Hotels investuje miliardy do modernizácie, cieli na čoraz viac vracajúcich sa hostí a pri riadení už využíva vlastného AI asistenta. Jej šéf Gorjan Lazarov pritom tvrdí, že najväčším aktívom zostávajú ľudia.
Gorjan Lazarov je šéfom hotelovej siete Orea Hotels & Resorts, ktorá patrí medzi tri najväčšie na českom trhu. Rozprávame sa v reštaurácii SenSa Bistro v centre Prahy, ktorá je tiež súčasťou jeho skupiny. Keď si riaditeľ potrebuje vyhľadať niektoré aktuálne číslo, otvorí notebook a opýta sa firemného AI asistenta.
V rozhovore hovoríme nielen o miliardových investíciách či káve v hoteloch, ale aj o tom, prečo Lazarov nechce v hosťoch vidieť iba kreditnú kartu a prečo rád počúva aj tie najbláznivejšie nápady. „Ľudia dnes oveľa viac cestujú, majú porovnanie so zahraničím a veľmi rýchlo spoznajú, keď niekde šetríte na nesprávnom mieste,“ upozorňuje.
V Severnom Macedónsku mohol byť športovým redaktorom a písať o svojom obľúbenom basketbale a americkej NBA na vlastnom spravodajskom webe, ktorý si kedysi na tento účel vybudoval. Rodinné predpoklady by na to Gorjan Lazarov mal. Jeho otec bol novinár a v Skopje riadil súkromnú televíznu stanicu.
Lenže v roku 1998 sa Gorjan Lazarov vydal do Česka študovať a jeho kariéra sa začala uberať smerom k manažmentu a financiám. Novinársku etapu opustil nadobro. V Prahe žije s rodinou takmer 30 rokov, má už dve občianstva, okrem macedónskeho aj české, a pomerne dlho je z neho hotelier.
Po skúsenostiach v nadnárodných hoteloch a krátkej odbočke do telekomunikácií vedie už 10 rokov sieť Orea Hotels & Resorts. Skupinu 21 hotelov a servisovaných apartmánov, ktorá je súčasťou českej skupiny Cimex a ktorej tržby by v roku 2026 mali dosiahnuť približne 2,9 miliardy českých korún, teda asi 119,3 milióna eur.
Z hotelov v atraktívnych horských lokalitách vybudovali obľúbené miesta pre rodiny s deťmi, v mestách majú väčšie kongresové hotely. Podarilo sa im tak prelomiť kliatbu s názvom odborárska rekreácia, ktorá bola pôvodným účelom mnohých ich hotelov a od ktorej pochádza aj názov Orea.
Stále osobne navštevujete všetky svoje lokality?
Áno, ale, samozrejme, už nie tak často ako pred rokmi. Kľúčové je pre mňa rozprávať sa s ľuďmi, ktorí v našich hoteloch pracujú, sledovať spätnú väzbu od zákazníkov a robiť si poznámky, ktoré si potom v pokoji vyhodnotím.
Nechcem, aby mali naši zamestnanci pocit, že sú pod neustálou kontrolou, ale keď za nimi prídem, chcem, aby sa nebáli prísť za mnou s nápadmi, čo nové by sme mohli v prevádzke vyskúšať.
Takto vznikol aj nápad na program all inclusive na Šumave?
Presne tak, počas augusta sme ho testovali. A pravdepodobne budeme pokračovať aj v septembri a októbri, aby sme si všetko nastavili. Zatiaľ ide o pilotný projekt, ktorý vyhodnotíme na základe spätnej väzby klientov aj našich vlastných skúseností. Ak sa celodenná ponuka jedla a nápojov osvedčí, v budúcej sezóne už bude súčasťou bežnej ponuky.
Počas roka testujeme množstvo rôznych vecí – takto vznikla naša Liška Eliška ako maskot pre deti, ktorá rozdáva zmrzlinu, v hoteloch máme pece na pizzu, suši programy aj vlastných baristov. Nápady na inovácie v menu sa stretávajú u nášho šéfkuchára Lukáša Želechovského.
Hotelierstvo je konzervatívny odbor, ale my v tomto nie sme štandardní, povedal by som, že sme celkom blázni. Môžeme si to dovoliť, pretože máme v tíme absolútne skvelých ľudí. Vždy hovorím, že iPhony majú čipy, my máme zamestnancov. Ľudia sú náš najväčší poklad.
Keď zostaneme pri jedle, prečo je káva v hoteloch vo všeobecnosti stále taká hrozná?
Klasický transakčný pohľad v hotelierstve je vnímať kávu ako záležitosť s vysokou maržou. Pamätám si, keď som pred 10 rokmi prišiel, náš dodávateľ ma presviedčal, že na kvalitnejšiu kávu zbytočne miniem priveľa peňazí.
Lenže každá koruna, ktorú zarobíte navyše, skončí buď u zákazníka, zamestnanca, alebo akcionára. A ak chcete budovať dlhodobú hodnotu, nesmiete zabudnúť ani na jedného z nich.
Keby som robil klasické transakčné hotelierstvo, na raňajky vám dám hroznú kávu, aby ste potom prišli do baru, dali si o trochu lepšie espresso a zaplatili zaň navyše. Lenže keď pri vás počas raňajok stojí barista a to espresso vám pripraví rovno, ako hosť sa cítite dobre. Sám nemám rád, keď sa na mňa niekto pozerá ako na kreditnú kartu.
Čo všetko sme ako zákazníci ochotní akceptovať?
Vidím obrovský posun v očakávaniach zákazníkov. Ľudia dnes oveľa viac cestujú, majú porovnanie so zahraničím a veľmi rýchlo spoznajú, keď niekde šetríte na nesprávnom mieste. Neznamená to, že všetko musí byť luxusné. Musia však cítiť, že to, čo ponúkate, robíte poctivo a kvalitne.
Ako sa to všetko odráža v cenách?
Naša klientela nehľadá iba najnižšiu cenu. Ľudia si priplácajú za lepšie služby a dôvodom podľa mňa je, že si oveľa viac vážia svoj voľný čas. Vidíme to najmä pri rodinách s deťmi, pretože času, keď môžu byť pokojne spolu, je dnes málo.
Ako sa firme darilo minulý rok?
Máme 21 hotelov a 850 zamestnancov. Tržby dosiahli 2,3 miliardy českých korún, teda približne 94,7 milióna eur. EBITDA sa oproti úrovni v čase môjho nástupu zvýšila 10-násobne. Obzvlášť hrdý som na to, že dokážeme zarábať počas celého roka.
Kým mestské hotely rástli o 12,4 percenta, rezorty pridali dokonca 14,3 percenta. V roku 2026 cielime na tržby 2,9 miliardy českých korún, približne 119,3 milióna eur.
Čím sa dnes meria úspech?
Dôležitá je EBITDA, to je jasné. Je to spätné zrkadlo, ale nie je to všetko. Mojou filozofiou bolo od začiatku sústrediť sa na spokojnosť hostí, zamestnancov a akcionárov. Tento rok sme dosiahli bezprecedentný 40-percentný podiel zákazníkov, ktorí sa k nám počas 18 mesiacov vracajú. Na tejto zákazníckej základni stavia Orea svoju stratégiu na tento rok.
Aká je?
Dosiahnuť 1,8 miliardy českých korún, teda približne 74,1 milióna eur, výlučne z priameho predaja. Nejde pritom iba o obídenie sprostredkovateľov. Priamy vzťah s hosťom nám umožňuje lepšie spoznať jeho potreby, personalizovať ponuku a budovať dlhodobú lojalitu.
Prečo je značka dôležitejšia než samotná lokalita?
Nepovedal by som, že značka je dôležitejšia než samotná lokalita, ale zákazník chce vedieť, čo môže očakávať. Ja sa na značku pozerám jednoducho: keď u vás hosť nakúpi raz, uskutočnili ste transakciu. Keď sa vráti, získali ste jeho dôveru.
Či už ide o firmu, ktorá organizuje kongres vo veľkom mestskom hoteli, alebo rodinu, ktorá ide spoločne na dovolenku, každý potrebuje niečo iné. Preto investujeme významné sumy do našich hotelov, služieb aj ľudí, aby sme tieto očakávania dokázali naplniť. A verím, že ďalším krokom bude ešte väčšia personalizácia ponuky.
Do nej teraz investujete?
Nielen do nej. Veľké investície sa začali už v roku 2019, keď sme zmodernizovali celý hotel Horal v Špindlerovom Mlyne, potom sme pokračovali ďalšími hotelmi. Bola to miliarda českých korún, teda približne 41,2 milióna eur.
Ďalšiu miliardu českých korún, opäť približne 41,2 milióna eur, sme investovali minulý rok a tento rok napríklad budujeme nový a vôbec najväčší wellness priestor iba pre dospelých v Skláři v Harrachove a rekonštruujeme bazén v hoteli Devět Skal na Vysočine.
To sú najväčšie projekty. A podobná suma to bude aj v rokoch 2027 a 2028, keď sa pustíme do modernizácie našich hotelov v Mariánskych Lázňach.
Podľa čoho sa meria veľkosť hotelovej siete? Podľa hostí, izieb, počtu nocí?
Veľkosť hotelovej spoločnosti môžete merať počtom hotelov, ubytovaných hostí aj izieb. My máme dnes 2 530 izieb a, samozrejme, všetky tieto ukazovatele sledujeme.
Našou ambíciou je patriť medzi popredné európske hotelové značky podľa Net Promoter Score. To je pre mňa oveľa zaujímavejší ukazovateľ než samotný počet izieb – ukazuje totiž, akú skúsenosť si hosť odnáša domov a či je ochotný odporučiť nás ďalej.
Kto sú vaši zákazníci?
Pred rokmi tvorili českí hostia približne tretinu klientely, dnes sú to dve tretiny. V priemere u nás hosť strávi tri noci, v kúpeľných hoteloch približne päť.
Ktorá lokalita sa zaplní ako prvá?
V rôznych obdobiach sú to rôzne hotely. Napríklad v lete je veľmi obľúbený hotel v Moravskom krase, ktorý sa veľmi skoro úplne vypredá. Kongresová turistika je, naopak, typická pre jar a jeseň. Darí sa nám udržiavať celkovú ročnú obsadenosť okolo 80 percent a to je podľa mňa skvelý výsledok.
A technológie? Pred 10 rokmi bola Orea mimo digitálneho sveta, teraz máte vlastného AI asistenta.
To je pravda. Keď som v roku 2016 prišiel do firmy, v digitálnom svete sme boli takmer neviditeľní. Už samotný vstup do online prostredia nám vtedy pomohol zvýšiť tržby približne o 20 percent. Bol to však iba začiatok.
Za 10 rokov sme prešli obrovskou digitálnou transformáciou. Dnes máme prepojené hotelové systémy, vlastnú dátovú infraštruktúru, automatizujeme množstvo procesov a čoraz viac pracujeme s umelou inteligenciou. V tomto zmysle o Oree neuvažujem iba ako o hotelovej spoločnosti, ale aj ako o technologickej firme, ktorá prevádzkuje hotely.
A teraz máte AI asistenta pre manažment?
AI asistenta sme spustili tento rok a rýchlosť, s akou sa dnes dostávame k informáciám, ma neprestáva prekvapovať. Kedysi boli dáta roztrieštené v rôznych systémoch a získať správnu informáciu často znamenalo spojiť niekoľko zdrojov a pripraviť report.
Dnes položíte otázku a v priebehu niekoľkých sekúnd pracujete s odpoveďou založenou na dátach z celej firmy. To zásadne mení nielen rýchlosť, ale aj spôsob, akým sa rozhodujeme. Myslím si, že umelá inteligencia zvýši produktivitu prakticky všetkým.
Ako sa táto nová rýchlosť prejaví vo vašom odvetví?
Budúcnosťou je podľa mňa práca s online spokojnosťou hostí v reálnom čase, konverzačný predaj, pri ktorom človek nebude musieť nič zložito hľadať ani na nič klikať, iba povie, čo si želá, alebo personalizácia menu a pobytových ponúk.
Verím, že o tri až päť rokov bude toto všetko prirodzenou súčasťou našej firmy. Zmyslom AI nie je nahradiť ľudský kontakt, ale dať zamestnancom viac času na to, čo technológia nikdy úplne nenahradí – skutočne sa venovať hosťom.
