Petra Grabmayer viedla rozhovory s tisíckami vrcholových manažérov. Vysvetľuje, čo dnes rozhoduje pri výbere šéfov a prečo už nestačí len dokonalý životopis.
Čo odlišuje bežného riaditeľa od lídra, ktorého chcú mať firmy na svojom čele? Petra Grabmayer, partnerka s majetkovým podielom v spoločnosti Pedersen & Partners, viedla za 20 rokov rozhovory s tisíckami vrcholových manažérov a pomáhala obsadzovať najvyššie pozície v Česku aj zahraničí.
Z prvého radu tak sledovala kariéry ľudí, ktorí sa dostali až na vrchol, aj premenu toho, čo od nich dnes majitelia a investori skutočne očakávajú.
Generálny riaditeľ práve úspešne uzavrel ďalší rok. Firma rastie, akcionári sú spokojní a on nemá najmenší dôvod meniť prácu. Napriek tomu mu jedného dňa zazvoní telefón. Na druhej strane nie je konkurencia ani investor. Je to personálny poradca zo spoločnosti Pedersen & Partners, jednej z najväčších svetových firiem zameraných na vyhľadávanie vrcholových manažérov.
Rozhovor, ktorý nasleduje, môže v priebehu niekoľkých mesiacov zmeniť nielen kariéru daného riaditeľa, ale aj budúcnosť firmy, do ktorej napokon odíde.
Takto sa začína svet vyhľadávania vrcholových manažérov. Svet, v ktorom sa najvyššie riadiace pozície neobsadzujú prostredníctvom inzerátov a pracovných portálov, ale vďaka roky budovaným vzťahom, dôvere a schopnosti rozpoznať človeka, ktorý dokáže podnik posunúť ďalej.
Rovnako nenápadne, no úplne zámerne, pôsobí aj pražské sídlo Pedersen & Partners. Z ulice ho ľahko miniete. Žiadna okázalá recepcia ani výrazné logo na fasáde. Práve za týmito dverami sa však často odohrávajú rozhovory, ktoré môžu rozhodnúť o tom, kto bude v nasledujúcich rokoch riadiť niektoré z najväčších firiem v regióne.
Pobočku pre strednú Európu so sídlom v Prahe vedie partnerka s majetkovým podielom Petra Grabmayer, ktorú tento rok Forbes zaradil do rebríčka najvplyvnejších žien Česka.
„Najťažšie nie je kandidáta nájsť. Pri niektorých pozíciách už vopred vieme, kto prichádza do úvahy. Najťažšie je získať si jeho dôveru a presvedčiť ho, aby si vôbec prišiel vypočuť, čo mu chceme ponúknuť,“ vysvetľuje na úvod. Len málokedy je podľa Grabmayer prvou témou mzda. Alebo služobné auto. Dokonca ani konkrétna pozícia.
Prvé stretnutia bývajú oveľa nenápadnejšie. Hľadá sa niečo, čo sa ťažko zapisuje do životopisu – motivácia. Čo človeka ženie ďalej vo chvíli, keď už má za sebou úspešnú kariéru, vysoký plat aj rešpekt okolia? Prečo by mal opustiť firmu, ktorú sám pomáhal budovať, a začínať odznova inde?
„Najlepší manažéri o zmene väčšinou vôbec neuvažujú. Musíte pochopiť, čo je pre nich dôležité, kam sa chcú profesijne dostať a či im nová úloha skutočne dáva zmysel. Inak sa telefonát skončí po niekoľkých minútach,“ opisuje Grabmayer.
Práve preto podľa nej vyhľadávanie vrcholových manažérov nikdy nebolo len o hľadaní ľudí. Je predovšetkým o schopnosti čítať medzi riadkami. Rozpoznať ambície, ktoré kandidát nevysloví nahlas.
Zistiť, či človek, ktorý dnes úspešne riadi miliardovú firmu, dokáže rovnako úspešne viesť inú spoločnosť aj o päť rokov. A odhadnúť, či zapadne do kultúry firmy, ktorá ho chce získať.
Práve to býva podľa nej vôbec najťažšie. Vrcholový manažér totiž môže na papieri spĺňať všetky požiadavky. Môže mať za sebou úspešné akvizície, rast tržieb aj skúsenosti z medzinárodných spoločností. Napriek tomu nemusí byť tým správnym človekom.
„Nehľadáme najlepší životopis. Hľadáme najlepšiu zhodu medzi stratégiou firmy, jej kultúrou a človekom, ktorý ju má viesť,“ približuje Grabmayer. Táto schopnosť rozhoduje o tom, či sa výberové konanie stane jednou z najlepších investícií firmy alebo jednou z jej najdrahších chýb.
Za 20 rokov v Pedersen & Partners sa Grabmayer podieľala na stovkách podobných rozhodnutí. Keď však do spoločnosti nastupovala, vôbec nič nenasvedčovalo tomu, že raz bude ako partnerka s majetkovým podielom riadiť región strednej Európy.
Pokojne aj zadarmo
Písal sa rok 2009. Po niekoľkých rokoch strávených vo Frankfurte a vo Viedni, práci pre skupinu Raiffeisen aj americkú spoločnosť, ktorá z Prahy rozvíjala svoje podnikanie v Európe, sa vracala z rodičovskej dovolenky.
Doma mala trojmesačnú dcéru, hospodárstvo sa prepadalo do najhlbšej recesie za posledné roky a vyhľadávanie vrcholových manažérov rozhodne nepatrilo medzi odvetvia, ktoré by v tom čase prijímali nových ľudí. Práve naopak.
„Paul Pedersen vtedy prepúšťal. A ja som prišla s tým, že nechcem sedieť doma. Chcela som pracovať, učiť sa a bolo mi vlastne jedno, za akých podmienok, pokojne aj zadarmo,“ spomína Grabmayer.
Zakladateľ spoločnosti v nej nevidel skúsenú personálnu poradkyňu. Videl človeka, ktorý mal chuť preniknúť do sveta, kde sa treba učiť celý život. Namiesto dlhého zaškoľovania dostala jedinú úlohu – vybudovať farmaceutickú divíziu. Malo to však jeden háčik. Pedersen & Partners vtedy nemal v českom farmaceutickom priemysle ani jedného klienta.
„Najprv som vôbec musela pochopiť, ako toto odvetvie funguje. Kto sa komu zodpovedá, ako vyzerajú organizačné štruktúry, kto rozhoduje, aké sú rozdiely medzi jednotlivými firmami a aká je ich kultúra. To všetko som sa učila od nuly,“ rozpráva.
Prvých päť mesiacov nič nepredávala. Počúvala. Navštevovala firmy, skladala si obraz celého ekosystému farmaceutického trhu a spoznávala ľudí, ktorí ho tvoria. Prvá zákazka prišla až po niekoľkých mesiacoch. Nebola veľká. Nešlo o generálneho riaditeľa ani člena predstavenstva. Bola však dôkazom, že tento prístup funguje.
„Dnes niektoré veci zvládnem za minútu. Vtedy mi trvali hodinu,“ priznáva. Práve v tom období si uvedomila niečo, čo platí dodnes. Vyhľadávanie vrcholových manažérov nie je predovšetkým o kontaktoch. Je o zvedavosti.
„Každý projekt znamená naučiť sa nový druh podnikania. Ako funguje, čo rieši, prečo je úspešný a prečo tam ľudia pracujú. To ma na tejto práci neprestalo baviť ani po 20 rokoch,“ zdôveruje sa Grabmayer.
Firmy už nehľadajú manažérov, ale priekopníkov
Za dve desaťročia sa však nezmenila len Petra Grabmayer. Zmenili sa predovšetkým ľudia, ktorých firmy hľadajú. Keď v roku 2009 nastupovala do Pedersen & Partners, väčšinu klientov tvorili nadnárodné korporácie.
Do Česka prichádzali zahraničné firmy a hľadali manažérov pre svoje miestne pobočky. Dnes je situácia takmer opačná. „Približne 70 percent našich klientov tvoria české firmy,“ hovorí Grabmayer.
Nejde pritom len o zmenu štruktúry zákazníkov. Je to príbeh premeny celej českej ekonomiky. České firmy, ktoré pred 15 rokmi otvárali prvé pobočky na Slovensku alebo v Rumunsku, dnes kupujú spoločnosti v Nemecku, Spojenom kráľovstve alebo Spojených štátoch. Spolu s tým riešia otázku, ktorú v minulosti takmer nepoznali. Kto ich tam bude viesť?
Práve tu sa podľa Grabmayer rozhoduje. Nájsť skúseného manažéra totiž nie je najťažšie. Oveľa zložitejšie je presvedčiť špičkového nemeckého alebo britského generálneho riaditeľa, aby prijal ponuku od firmy, ktorej centrála sídli v Prahe.
„Keď sme pred rokmi hľadali prvých manažérov v Nemecku pre české spoločnosti, museli sme kandidátom vysvetľovať, že v Prahe máme pracovné zmluvy, nemocnice aj fungujúcu infraštruktúru,“ smeje sa dnes.
To je už minulosť. Praha si medzi zahraničnými manažérmi vybudovala veľmi dobré meno. Je bezpečná, dobre dostupná a pre mnohých ľudí zo zahraničia predstavuje atraktívne miesto na život.
Jeden stereotyp však pretrváva. „Nemeckí manažéri sú zvyknutí riadiť strednú a východnú Európu. Nie sú však zvyknutí na to, že sa budú zodpovedať centrále v Prahe,“ opisuje.
Je to detail, ktorý podľa nej vypovedá o premene českého podnikania oveľa viac než akákoľvek ekonomická štatistika. České firmy už totiž dávno nebojujú o to, či dokážu vyrábať lacnejšie než konkurencia. Bojujú o to, či dokážu prilákať najlepších ľudí z najvyspelejších európskych trhov.
Čo dnes rozhoduje o tom, kto sa stane generálnym riaditeľom
Ešte pred 10 rokmi hľadali investori najmä skúsenosti. Dnes hľadajú schopnosť zvládať zmenu. „Stále potrebujete človeka, ktorý vie strategicky premýšľať a vytvoriť víziu. Dnes však musí zároveň vedieť pracovať s umelou inteligenciou, zvládať neistotu a veľmi rýchlo sa rozhodovať. Zásadných zmien je jednoducho oveľa viac než kedysi,“ opisuje Grabmayer.
Pandémia covidu. Vojna na Ukrajine. Rozpad dodávateľských reťazcov. Nástup umelej inteligencie. Každá z týchto udalostí podľa Grabmayer zmenila zadania, ktoré dostávajú od investorov.
Firmy už nehľadajú človeka, ktorý dokáže dobre riadiť stabilnú organizáciu. Hľadajú človeka, ktorý ju dokáže meniť. „Kedysi bolo dôležité najmä odvetvie. Dnes nás oveľa viac zaujíma spôsob, akým človek premýšľa,“ konštatuje personálna poradkyňa.
Čím vyššie sa človek v organizácii dostáva, tým menej o ňom vypovedá životopis. Na papieri môžu dvaja kandidáti vyzerať takmer rovnako. Obaja riadili veľké tímy, majú skúsenosti zo zahraničia, za sebou úspešné akvizície aj rast firmy. Napriek tomu môže byť jeden z nich skvelým generálnym riaditeľom a druhý v rovnakej úlohe do roka skončí.
Práve v tomto okamihu sa podľa Grabmayer začína skutočná práca personálneho poradcu. „Životopis je len vstupenka. To najdôležitejšie sa dozviete až počas rozhovorov.“
Nejde pritom o otázky typu „Kde sa vidíte o päť rokov?“, ale skôr o dlhú diskusiu o tom, ako kandidát premýšľa. Ako reaguje, keď firma prestane rásť. Akými ľuďmi sa obklopuje. Ako zvláda konflikty. Ako sa rozhoduje vo chvíli, keď neexistuje správna odpoveď.
„Nezaujíma nás len to, čo človek urobil. Zaujíma nás najmä to, prečo to urobil práve takto.“ Práve tu sa podľa nej ukazuje rozdiel medzi dobrým manažérom a skutočným lídrom.
V minulosti firmy hľadali najmä skúsenosti z konkrétneho odvetvia. Dnes sú ochotné siahnuť aj po človeku z úplne inej oblasti, ak veria, že kandidát dokáže priniesť nový spôsob premýšľania.
„Často hľadáme ľudí mimo daného odvetvia. Rozhodujúce totiž nie je, že dokonale poznajú konkrétny produkt, ale že vedia riadiť zmenu. Schopnosť rýchlo sa učiť sa stáva jednou z najcennejších manažérskych schopností,“ vysvetľuje.
Kariéra bez skratiek
Napriek tomu existujú signály, ktoré si Grabmayer všíma už pri prvom pohľade na profesijnú dráhu. Silný kandidát podľa nej zvyčajne nestriedal spoločnosť každé dva roky. Jeho kariéra má čitateľný smer a s každou ďalšou úlohou prichádzala väčšia zodpovednosť.
Ideálny životopis však nie je ani dokonale priamočiary. „Je dobré, keď sa človek v jednej firme dokázal posúvať, no zároveň počas kariéry spoznal dve alebo tri rôzne prostredia,“ opisuje.
Kandidát, ktorý začínal napríklad vo finančnom kontrolingu a postupne sa vypracoval až na pozíciu finančného riaditeľa, tým podľa nej ukazuje, že si dôveru firmy dokázal získavať postupne.
Rovnako dôležité je, čím si počas svojej kariéry prešiel. Transformácie, akvizície, spájanie spoločností alebo príchod nového vlastníka nie sú len atraktívnymi položkami v životopise. Sú to situácie, v ktorých sa ukáže, či manažér skutočne dokáže viesť zmenu, alebo len dobre spravovať to, čo už funguje.
Cenné sú aj skúsenosti z rozdielnych vlastníckych štruktúr. Inak sa rozhoduje v globálnej korporácii, inak v rodinnej firme a inak v spoločnosti vlastnenej investičným fondom, kde môže byť tlak na rýchlosť aj výsledky výrazne vyšší. To všetko však stále predstavuje len prvé sito.
Životopis ukazuje, čo človek robil. Neprezradí však, či pre neho budú chcieť pracovať ostatní. V tomto má Grabmayer jasno. Výnimočný generálny riaditeľ musí byť podľa nej predovšetkým inšpiratívnou osobnosťou. Musí mať vlastný názor, obsah a predstavu o tom, kam chce firmu doviesť.
Zároveň však potrebuje dať ľuďom pod sebou priestor, aby k výsledku prispeli sami. „Musí ukázať cestu, motivovať ostatných a nekontrolovať každý detail ich práce. Ľudia pod jeho vedením potrebujú cítiť, že majú vlastný vplyv a že sa môžu niečo naučiť,“ opisuje.
Najlepší líder teda nie je človek, ktorý v miestnosti predvedie, že má na všetko odpoveď. Je to ten, pre ktorého sú ostatní ochotní urobiť niečo navyše. Práve takúto vlastnosť však nijaký algoritmus zo štruktúrovaného životopisu nevyčíta.
Vek, ktorý sa do tabuľky nehodí
Popri zmene požiadaviek na vrcholových manažérov sleduje Petra Grabmayer ešte jeden trend. Na trhu pribúdajú skúsení manažéri po päťdesiatke, ktorí majú za sebou dve alebo tri úspešné desaťročia, no po odchode z korporácie zisťujú, že na nich nikto automaticky nečaká.
„Dostanú sa na pracovný trh a nerozumejú tomu, prečo ich inde niekto okamžite nechce na rovnakú pozíciu,“ upozorňuje personálna poradkyňa.
Zatiaľ čo časť nadnárodných firiem dáva prednosť mladším kandidátom, ktorých môže ďalej rozvíjať a presúvať medzi krajinami, české firmy a investičné fondy bývajú podľa nej pragmatickejšie.
Ak kandidát nestratil energiu a chuť meniť veci, vek nemusí byť prekážkou. Práve naopak. Skúsenosti získané počas niekoľkých hospodárskych cyklov môžu byť v čase neistoty jednou z najcennejších schopností.
Prepojenie skúseností starších manažérov s prirodzeným vzťahom mladšej generácie k technológiám vytvára podľa Grabmayer najsilnejšie riadiace tímy súčasnosti. Rovnakou premenou prechádza aj predstava o tom, kto môže byť dobrým generálnym riaditeľom.
Ešte pred niekoľkými rokmi rozhodovali predovšetkým skúsenosti a hlboká znalosť odvetvia. Dnes firmy čoraz častejšie hľadajú ľudí, ktorí sa dokážu rýchlo učiť, zvládať neistotu a viesť organizáciu vo svete, ktorý sa mení prakticky každý deň.
Vybrať generálneho riaditeľa totiž v skutočnosti neznamená rozhodnúť o tom, kto bude firmu riadiť dnes. Znamená odhadnúť, kto ju dokáže priviesť tam, kde ešte nie je.
