Peter Komorník, autor softvéru, ktorý zásadne zmenil podobu konferencií na celom svete, sa stal členom rebríčka Forbes 30 pod 30 už v jeho druhom vydaní v roku 2014. Aj samotné Slido bolo v tom čase len malou firmou a ešte len hľadalo, ako sa na trhu odlíšiť.
Tento rok oslavuje slovenský rebríček Forbes 30 pod 30 desiate výročie, preto sme oslovili jeho úspešných alumnistov, aby nám povedali, aké úspechy dosiahli, ale aj aké prekážky a sklamania ich na tej ceste postretli. Čo sa za tých desať rokov zmenilo v živote a kariére Petra Komorníka z tímu All Stars 30 pod 30?
Krátka vizitka Slida vo Forbese spred deviatich rokov uvádza, že aktuálne „najnovším úspechom“ je jeho prvá aplikácia určená pre Google Glass. Spomínate si na tie časy?
V roku 2014 sme boli vo firme asi ôsmi, len taký maličký tím. Z nášho pohľadu sa však práve začali diať veci: koncom roku 2013 sme v Londýne vyhrali cenu za najlepší startup orientovaný na event technology, čo pre nás bolo veľké povzbudenie. A začiatkom roku 2014 boli Google Glass skutočne zaujímavá novinka.
Keďže sme sa snažili odlíšiť na trhu, dávalo nám to zmysel. Ak niekto moderuje, mohol by mať nasadené tie okuliare a vidieť vďaka nim otázky z publika. Prišlo nám to vtedy strašne sexy a snažili sme sa to využiť. A prvých pár mesiacov nám to aj nejaký ten „twist“ na trhu dalo.
Zaujať trh bolo v tom čase hlavnou úlohou?
Ak si správne pamätám, tak za celý rok 2013 sme mali možno 250 eventov, ktoré použili Slido. Za celý rok 2014 asi 1 500 eventov. Dnes, takmer presne o desať rokov neskôr, je to číslo, ktoré dosiahneme približne za pár hodín.
Pripomína mi to vetu, ktorú tuším povedal Bill Gates: „Človek veľmi preceňuje, čo všetko dokáže s firmou urobiť za jeden rok, ale často podceňuje, čo dokáže dosiahnuť za desať rokov.“
Wau, 250 eventov za rok!
Ako ste vtedy vnímali rast firmy? Z 250 eventov na 1 500, to je celkom veľký skok, či nie?
Vtedy nám to na jednej strane prišlo ako „wau, darí sa nám, je to paráda. Máme tisícpäťsto konferencií, máme ocenenia.“ No rast sa nám zdal strašne pomalý. Dúfali sme, že už budeme ďalej, ale nevedeli sme si predstaviť, kam nás ten vývoj, ak vydržíme napríklad tých spomínaných desať rokov, môže zaviesť.
Dnes vidíme, že o rok už budeme mať dva milióny eventov ročne. Pre niekoho, kto len začína, je potenciálna škála pre jeho firmu úplne nepredstaviteľná.
Peter Komorník je na čele úspešného slovenského startupu Slido. Foto: Michal Lukáč pre Forbes
Peter Komorník je na čele úspešného slovenského startupu Slido. Foto: Michal Lukáč pre Forbes
Ste na osemtisícnásobku niekdajšieho objemu, ale namiesto osemčlenného tímu nezamestnávate tisíce ľudí. Máte rádovo stovky zamestnancov. Čím je u vás determinovaná škálovateľnosť?
Často sa používa metafora, že rast je ako snehová guľa. Je to pravda – do toho, aby sa naštartovala, musíte dať na začiatku obrovskú energiu. Človek sa snaží, ale je to všetko stále maličké, treba ďalej dávať viac a viac energie, aby veci začali naberať spád.
Nedávno som si pozeral fotky z roku 2014. Bol som vkuse na ceste, vyše pol roka som precestoval, dva týždne tam, dva týždne tam. V Amerike som bol asi tri-štyri mesiace. Vtedy bola naša práca aj o tom, aby sme boli na kľúčových miestach trhu, v kľúčových mestách. Tam bolo treba firmu posunúť, aby sme nabrali momentum.
Od tlačenia gule k lavíne
Druhá časť metafory hovorí, že snehová guľa v istom momente spustí lavínu.
Vtedy to už ide. Potom je to už skôr o tom, aby ste koordinovali smer vývoja a usmerňovali guľu, aby sa vám niekde nerozbila o skalu. Nám všetko ďalej pekne išlo a naberalo objem: po tisíc päťsto eventoch prišlo šesťtisíc, potom 20-tisíc, potom 60-tisíc.
A v tých rokoch, keď sme boli niekde medzi 5- a 20-tisíc, sa naša úloha zmenila zo snahy o rozbiehanie firmy na to, že sa snažíme viac kormidlovať. Aj na trhu sa začal formovať istý trend, mali sme už úspešných zákazníkov a aj náš tím narástol. Práve v rokoch 2016 a 2017 sme narástli z asi dvadsiatich ľudí na stovku. Boli to už ľudia na rôznych pozíciách a pracovali po celom svete.
Čo vo vašom prípade znamenalo „riadiť guľu“? Napríklad penetrovať konkrétny trh, alebo dokonca niekde spomaliť a inde zasa o to viac pridať?
Išlo napríklad o to, že riešenia, ktoré fungujú super pri stovkách či tisíckach konferencií, pri desaťtisícoch fungovať zrazu prestávajú. Po pár rokoch bolo nutné spraviť veľký refaktoring, čo nás aj dosť spomalilo. Ale keby sme ho nespravili, produkt by nikdy nevyškáloval ďalej.
Súviselo s tým aj budovanie tímu – na začiatku sme všetci robili všetko a zrazu bolo potrebné vybudovať aj špecialistov, napríklad prvý customer success tím a potom prvý sales tím. A potom bolo treba nájsť aj rytmus vývoja a zlepšovania produktov, ktoré od nás zákazníci chceli.
Zahodiť či prerobiť
Ak sa trh vyvíja, ako odhadnúť, aký produkt by sa mal chytiť?
Na začiatku sme presne vedeli, čo bolo potrebné budovať, ale v určitom bode, keď sme už základ postavili, bolo treba začať cieľavedomo budovať a rozvíjať produkty. Párkrát sa nám aj stalo, že sme rýchlo narástli a používanie sa tak rozšírilo, že sme vyvinuli aj veci, ktoré zrazu nedávali zmysel.
Museli sme ich zahodiť a vrátiť sa naspäť k tomu, čo fungovalo predtým. Spôsoby používania a typ zákazníkov sa menia a rozvíjajú. Túto dynamiku bolo potrebné pochopiť. Potom vidíte, kadiaľ vedie cesta vašej snehovej gule a môžete sa snažiť ju tam smerovať.
Foto: Michal Lukáč - www.fb.me/MLukac
Foto: Michal Lukáč – www.fb.me/MLukac
Išlo teda o zmeny nad úrovňou bežného AB testingu a iterácií, ktoré bežia stále, toto boli skôr generačné koncepčné zmeny?
Áno, príkladom môže byť, že keď sme začali, boli sme vyslovene v konferenčnom segmente. V roku 2015 však skončila služba Google Moderator a viac našich zákazníkov začalo používať Slido aj na vnútrofiremné mítingy. Bolo tak potrebné upraviť pricing, licenčný model, ale aj produkt – zrazu boli dôležité iné prvky. Z konferencií sme sa posunuli do online tímov.
A ako nás postupom času používalo viac firiem, nasadenie sa posunulo smerom k menším mítingom, tréningom, workshopom. Kontext, v akom používajú Slido individuálni prezentéri, je úplne iný. Budovali sme integrácie s Webexom, Powerpointom, MS Teams, Zoomom. Zmenilo sa, ako komunikujeme, čo komunikujeme, prispôsobili sme sa tomu, kam nás trh viedol.
Hovorí sa, že taká zmena príde asi každé tri-štyri roky, na trhu sa objaví nejaký trend a treba zásadne „reinventnúť“, kam firma smeruje a aj ako funguje. Takéto vlny sme za desať rokov zažili minimálne tri.
Investorom do sli.do bol aj spolumajiteľ Esetu Anton Zajac. FOTO: ONDŘEJ PÝCHA
Investorom do Slida bol aj spolumajiteľ Esetu Anton Zajac. FOTO: ONDŘEJ PÝCHA
Bolo to pre pandémiu alebo ste tie vlny zažili už predtým?
Pandémia prišla práve v čase – a to sme mali veľké šťastie – keď už nás významne používali firmy v internej komunikácii. Keď prišla, konferenčný segment, samozrejme, úplne kľakol. Ale používanie vo firmách na online komunikáciu, a teraz už nielen vnútro- ale aj externú komunikáciu, zasa explodovalo. Počas pandémie sa strojnásobilo.
Vďaka tomu, že sme už mali trakciu, nás pandémia veľmi posunula. Ale opäť nás donútila „reinventnúť“, ako fungujeme, ako komunikujeme pridanú hodnotu Slida. Vtedy sa totiž úplne zmenilo, ako sa robia mítingy.
Pracovať nie je triviálne
Za posledných desať rokov sa v biznise ťažko zovšeobecňujú trendy – vývoj technológií sa ďalej zrýchľoval, prišla pandémia a potom aj vojna. U vás, zdá sa, je možné zovšeobecniť asi len takto: „adaptovať sa a pracovať.“ Alebo ste vo firme sformulovali aj niečo, čo je nad rámec takého triviálneho vyjadrenia?
Je to zaujímavé, ale toto práve nie je triviálne. Keď sme začínali, mysleli sme si, že o rok, o dva budeme mať veľké množstvo používateľov a budeme úspešní. Nedokázali sme odhadnúť všetku tú energiu, ktorú musíme investovať a ako dlho nám bude trvať rozbehnúť trh.
Ilustračné foto: Unsplash, Headway
Na začiatku som si hovoril, že budem dobrý líder pre firmu maximálne do dvadsať ľudí. Potom to bude na mňa príliš veľa a nebude to dávať zmysel. Potom som si povedal, že by to mohlo mať zmysel asi do stovky zamestnancov. Je pravda, že v danom momente, v ktorom sa človek ocitne, nie je na vývoj vôbec pripravený. Ale postupne, ako firma rastie, sa veci naučíte.
Teraz hovoríte o CEO startupov?
Na jednej konferencii raz istý venture investor povedal, že ak sa nejaký startup dostane na úroveň tržieb približne 10 miliónov dolárov, tak nie je namieste otázka, či by zakladateľ vedel byť dobrým CEO, ale či je ochotný, ako sa po anglicky povie, „do what it takes“. Urobiť všetko, čo si situácia žiada. Predpoklady tu už určite sú, ale otázkou zostáva, či má zakladateľ aj ochotu prispôsobiť sa a naučiť sa úplne nové postupy.
Spôsob, akým firma fungovala prvé roky, začne v istom momente byť až kontraproduktívny.
Ale nie je to len o CEO, ale o celej firme. To, ako firma fungovala prvé roky, začne byť až kontraproduktívne. Každý sa musí naučiť úplne nový spôsob fungovania. A najmä – keď firma rastie rýchlo, je ten cyklus zmien rýchly a nie je ľahké vytrvať. Ale ak chce človek byť úspešný, musí sa pripraviť, že každé dva-tri roky musí prejsť premenou, a až potom niekedy sa dostavia dlhodobé výsledky.
Šéf desaťmiliónovej firmy
To hovoríme aj o firemnej kultúre, ktorú treba nielen vybudovať (a nechať tak), ale aj udržiavať.
Základ sa nemení. Vízia, misia a hlavné hodnoty, to sú základné stavebné základné kamene. Môžu sa vyvíjať, ale to je práve niečo, čo firme, ktorá prechádza cez proces zmien, pomáha. Je to ako kotva, ktorá jej pomáha udržať sa vcelku a pochopiť, ako rôzne fázy spolu súvisia.
Čo sa týka udržiavania, áno, firemná kultúra je ako záhradka, treba sa o ňu stále starať. Je veľmi ľahké na to zabudnúť, a ak túto oblasť na pár mesiacov zanedbáte, ťažko sa to napráva.
Peter Komorník na obálke Forbesu v decembri 2021. Foto: archív Forbes Slovensko
Hovorili ste o CEO „na úrovni 10 miliónov“, ale vo vašom prípade je tu ešte aj úroveň akvizície, navyše zo strany nadnárodného giganta. Slido v roku 2020 kúpilo Cisco za odhadované desiatky miliónov a vy ste vo firme zostali ako CEO.
Makáme ďalej. Áno, aj pri akvizícii je veľa lekcií, ktorými firma prejde, a veľmi záleží na tom, ako akvizícia dopadne, aké podmienky sa dohodnú. Ale potom záleží doslova na každodennej práci. Firma, ktorá sa stala predmetom akvizície, musí naďalej dosahovať výsledky a stále dokazovať svoj dôvod na existenciu, bojovať o miesto a o prostriedky.
Opäť sa zmení jej fungovanie, stane sa časťou širšieho tímu, širšej stratégie, do ktorej sa musíte začleniť, pochopiť ju a pridávať hodnotu. Vlastne sme tie veľké zmeny nemali len tri, ale s pandémiou a akvizíciou aj štyri-päť. To je vec, na ktorú sa treba pripraviť. Stály proces zmeny je jediná vec, ktorá sa na tej ceste nemení.
Začíname odznova
Ak by sme sa teraz pozreli o nejaké dva roky do budúcnosti, čo sú trendy, ktoré vás budú ovplyvňovať? Nástup AI chatbotov?
Určite aj tie, ale nielen tie. Aktuálne obdobie je veľmi dynamické, neurónové siete a large language models sú obrovský trend, ktorý bude mať obrovský dopad na takmer každý tech produkt aj na používanie technológií celkovo. Aj u nás sa, samozrejme, snažíme pochopiť, ako môžu jednak zjednodušiť používanie Slida na mítingoch, ale aj to, ako sa zmení spôsob spolupráce a komunikácie ľudí. Musíme zistiť, kam sa potrebujeme ďalej posunúť.
Príchod umelej inteligencie prináša obrovskú zmenu na trhu, podobnú, ako keď prišli mobilné telefóny.
Je to obrovská zmena na trhu, podobná, ako keď prišli mobilné telefóny. Firmy, ktoré na to v tom čase nedokázali zareagovať, sa razom ocitli pozadu. Mám pocit, že toto je porovnateľný, ak nie ešte väčší posun. Teraz už sú na internet pripojené miliardy ľudí a dynamika zmeny bude ešte väčšia.
Začínate teda kvázi odznova – aspoň v niečom?
V niečom áno. Vždy, keď nastáva takáto zmena, vytvárajú sa obrovské príležitosti aj riziká. Podobne, ako keď prišla pandémia – niektoré firmy z nej benefitovali, niektoré sa nedokázali prispôsobiť a mali problémy. Všetkým implikáciám dnešných zmien ešte ani nerozumieme. Čo všetko vôbec umožnia, nielen z pohľadu technológií ako takých, ale aj čo sa týka vplyvu na spoločnosť, bezpečnosť, produktivitu práce, reguláciu a ďalšie oblasti.
Nie sú to len chatboty, tie zmeny, ktoré sa aktuálne dejú, skutočne prinesú iný spôsob, ako ľudia interagujú s technológiami. Nasadenia technológií, ktoré budú o pár rokov úplne bežné, si dnes ani len nevieme predstaviť.
