12. októbra 2021

Organizačná psychologička Kristína Pomothy hovorí v novom podcaste Nevyhorení o tom, prečo by sa mali firmy zaujímať o duševné zdravie svojich zamestnancov a kde robia lídri najčastejšie chyby.

„Často majú ťažkosti preniesť svoju empatiu do práce. Bránia sa emóciám a myslia si, že týmto spôsobom chránia tím a firemnú kultúru. No opak je pravdou. Ukazovanie zraniteľnosti, naopak, zvyšuje dôveru v rámci tímov, čo sa môže premietnuť napríklad aj v produktivite zamestnancov,“ hovorí.

V rozhovore sa dozviete:

  • ako vplýva práca na well-being,
  • čo v tejto oblasti zmenila pandémia,
  • aký je stav duševného zdravia zamestnancov,
  • prečo majú lídri problém s empatiou,
  • kde robia spoločnosti chyby pri návrate do kancelárií.

Prinášame prepis podcastu, ktorý si môžete v plnej verzii vypočuť tu.

Reklama

Glorifikácia zaneprázdnenosti

„Sme závislí od malých radostí, ktoré so skutočným naplnením nemajú nič spoločné. Závislosť je jeden z ústredných problémov, týka sa nášho zdravia aj vzťahov,“ povedala si v jednom staršom rozhovore. Stále to platí?

Áno, nie je to úplne štandardná téma organizačných psychológov, ale vzhľadom na to, ako si externalizujeme piliere našej duševnej rovnováhy, tak závislosť získava obrovský význam aj pre nás.

Ja mám s touto témou nejaké aktuálne skúsenosti vo firmách, stretla som sa s pár prípadmi, ktoré boli práve počas pandémie vyhrotenejšie. Spôsobili veľké zmeny v životoch ľudí, bolo to náročné aj pre mňa ako psychologičku.

A čo závislosť od práce?

Myslím si, že toto je neustále meniaca sa téma, do ktorej ostro zasiahla aj pandémia. Do toho, ako vlastne vnímame kult práce, ktorého príchod by sa dal datovať do polovice dvadsiateho storočia.

Neskôr pod vplyvom Wall Street a Silicon Valley v 80. a 90. rokoch tento kult práce nabral veľkú popularitu. Glorifikovali sme zaneprázdnenosť a stala sa z toho akási móda. K práci sme začali pristupovať ako k zdroju šťastia.

No myslím si, že generácie, ktoré nastupujú teraz a sú väčšinovými zástupcami na pracovnom trhu, menia význam vnímania práce. Ale nevymizlo to úplne.

Organizačná psychologička Kristína Pomothy hovorí o prežívaní, ktoré spôsobila pandémia. Foto: archív Kristíny Pomothy

Ešte stále je tu veľká časť mileniálov a generácie Z, ktorá je závislá od práce. To znamená, že sa identifikujú so svojou prácou a svoje šťastie a duševnú pohodu ťažia práve zo svojej pracovnej identity.

Takže keď sa mi darí, som úspešná a dostávam uznanie od okolia, tak sa moja sebahodnota zvyšuje. Takto vybudovaná sebahodnota je však ľahko zničiteľná, pretože závisí od iných a nevychádza priamo z nášho vnútra. Myslím si, že je to niečo, čo si určité typy osobností nesú so sebou niekedy aj celý život.

„Work-life balance“

Ľudia často spomínajú „work-life balance“ ako alternatívu. Malo by to byť naším cieľom?

„Work-life balance“ je pre mňa veľmi neobľúbený výraz. Neverím, že toto delenie v dnešnej dobe vôbec existuje, špeciálne vo vedomostnej ekonomike a v post-pandemickej alebo pandemickej dobe.

Ak by som tento termín mohla nahradiť, použila by som koncept „life balance“. To znamená hľadať v živote rovnováhu.

Nemusíme to deliť nejakými striktnými hranicami práve od práce, myslím si, že by to bolo aj umelé, pretože práca naozaj zásadne zasahuje do nášho osobného života. Potom aj ten osobný život zasahuje do našej práce a je dôležité to vnímať.

Neoddeliteľná súčasť života

Ako to zmenila pandémia? Čo momentálne riešiš vo firmách ako organizačná psychologička?

Momentálne je to taký komplexný zhluk tém, ktorý sa týka predovšetkým duševného zdravia. Najčastejšie ide práve o problémy, ktoré sa týkajú delenia a presahovania práce do súkromného života.

Myslím si, že je to neoddeliteľné, no keďže máme naučený zvyk, že by sme to mali deliť, tak si  na seba vytvárame tlak. A tým pádom máme oveľa väčší problém nachádzať rovnováhu sami v sebe.

To, čo momentálne riešim je pomoc ľuďom vytvárať si také rituály a návyky, či už lídrom alebo priamo tímom, aby dokázali rovnováhu udržiavať lepšie.

Reklama

V pandemickej dobe, keď sme boli zavretí doma, izolovaní od kancelárií a komunít, s ktorými sme bežne pracovali, sa náš pracovný priestor dostal do našej obývačky, kuchyne, do našich detských izieb, jednoducho bol všadeprítomný. Hovorili sme tiež veľa o tom, ako nám súkromný život zasahuje do práce, ako sa musíme starať o domácnosť, o vzťahy, o deti, a pritom sme málo hovorili, ako vlastne tá práca zasahuje do nášho súkromného života.

Nemôžeme vypnúť svoj život pred dverami kancelárie. V čase pandémie prežívame niektoré životné situácie ešte intenzívnejšie a pracovné prostredie by malo byť na tento stres pripravené.

Druhá téma, ktorá je podľa mňa ešte súrnejšia, je vedieť sa o týchto veciach rozprávať otvorene, to znamená nachádzať správne kanály a procesy na to, aby sa tieto témy mohli rozoberať.

Emócie na pracovisku

Čiže keď niekto povie, že emócie nepatria na pracovisko, čo odpovieš?

Dúfam, že to dnes už nikto nehovorí. Možno sa nachádzam v nejakej bubline, ale medzi firmami, s ktorými spolupracujem a ktoré sú možno otvorenejšie zmenám, sa táto veta nepresadí.

No aj pri nich je stále evidentné, že stále legitimizujú najmä pozitívne emócie a tie negatívne sa snažia nevidieť. Respektíve nie je tam ešte dostatočne vybudovaný priestor, kanály a procesy na to, aby zamestnanci dokázali hovoriť aj o negatívnych emóciách.

Moja koučka zvykne hovoriť, že medzi pozitívnou a negatívnou emóciu v podstate nie je rozdiel, pretože je to stále len emócia. Treba sa s ňou zmieriť a naučiť sa s ňou pracovať.

Neempatickí lídri?

Ako vyzerá nelegitimizovanie negatívnych emócií na pracovisku?

Mnohí lídri nie sú pripravení spracovať alebo reagovať na emócie ako je napríklad hnev, strach, úzkosť… Nemusí sa to pritom prejavovať otvoreným konfliktom, ale aj pasívnou agresivitou, ktorá je často ešte nebezpečnejšia. Prechádza totiž do chronického stresu, ktorý potom existuje v kolektíve. Akákoľvek obrana, neochota o tom hovoriť a venovať sa tomu je prípad nelegitimizácie emócií. Dokonca sa často ani neprihliada na to, že niekto prežíva ťažké emócie. Snažíme sa to otočiť do pozitívneho. Máme tendenciu presviedčať človeka, aby sa cítil lepšie. No robíme to preto, aby sme sa my sami cítili lepšie.

Myslím si, že v rámci vzťahovej inteligencie sme už pochopili, že aj negatívne emócie majú na pracovisku miesto, ale vo väčšine prípadov ešte lídri nie sú pripravení s nimi pracovať.

Možno im chýba empatia?

To by bolo prílišné zovšeobecnenie. Povedala by som však, že majú ťažkosti prenášať svoju empatiu, ktorú by za iných okolností prejavili, do kontextu práce. Pretože tu stále existuje delenie na „work“ a „life“. Urobíme medzi tým hrubú čiaru a povieme: Toto do práce nepatrí. Môže to robiť moje dieťa, moja sestra, moja kamarátka, môj partner, ale do práce to nepatrí.

Myslím si, že aj lídri, ktorí majú veľmi vycibrenú empatiu, môžu mať takúto umelú hranicu. Bránia sa emóciám a myslia si, že týmto spôsobom chránia tím a firemnú kultúru akejsi nezraniteľnosti. Zraniteľnosť ako téma sa aj preto začína otvárať vo väčšej miere ako kedykoľvek predtým.

Zraniteľnosť

Čo sa pod týmto pojmom ukrýva?

Napríklad, vaša kolegyňa sa rozplače, je to niečo, čo by sme za bežných okolností otočili do rozprávania sa o niečom pozitívnom, alebo by sme sa úplne odvrátili od tohto problému. No my tomu necháme priestor, otvoríme to a vďaka tomu možno spoznáme zraniteľnosť aj u iných ľudí.

Z takéhoto rozhovoru vzniká dôvera. Otázka je, do akej miery dovolíme týmto emóciám byť prítomnými v práci. Bohužiaľ, štatistiky ukazujú, že cca polovica lídrov si myslí, že keď v práci prejavia zvýšenú empatiu, tak to negatívne ovplyvní ich kariérny postup.

Našla som štúdiu, podľa ktorej si 68 percent riaditeľov myslí, že keď ukážu empatiu, tak budú menej rešpektovaní zamestnancami. Nie je to pravda?

Nie, ba dokonca ukazovanie zraniteľnosti má tendenciu zvyšovať mieru dôvery a tým pádom aj ostatné predispozície produktivity v rámci tímu. Zraniteľnosť však neznamená, že prídem na nejaký míting a celé to tam „unesiem“ svojimi emóciami. Tým pádom pôsobím deštruktívne na prácu kolektívu. Ide skôr o to, aby sa našla pôda na dôverný rozhovor.

Pokles produktivity

Ja som vlastne aj v tom úvode spomínala, že téma duševného zdravia a starostlivosti o duševné zdravie je veľmi aktuálna. Čo hovoria čísla? Ako sme na tom?

Ukazuje sa, že len okolo 20 percent zamestnancov sa cíti bezpečne hovoriť o svojom duševnom zdraví s HR, čo je veľmi nízke číslo. 70 percent zamestnancov cíti zvýšený stres. 52 percent zamestnancov má pocit, že má dnes lepšie delenie medzi prácou a súkromím, čo je celkom zaujímavé.

Ukazuje sa teda, že lepšia deľba práce nemá až taký vplyv na to, ako sa cítia z hľadiska svojho duševného zdravia. Napriek tomu, že majú viac priestoru pre svoje súkromie, necítia sa byť duševne zdravší.

48 percent ľudí si myslí, že otvorenosť o duševnom zdraví má negatívny dopad na ich kariéru. To znamená, že tie stigmy sú stále veľmi výrazné a veľmi to zasahuje do toho, ako potom dokážeme pracovať s lídrami a tímami.

Prečo by sa vlastne firmy mali zaoberať mentálnym zdravím zamestnancov? Prečo by to nemala byť len osobná zodpovednosť jednotlivých ľudí, aby sa o seba postarali?

Výborná otázka. Mali by to riešiť preto, lebo duševné zdravie má priamy vplyv na výkon. To znamená, že tam kde je duševné zdravie na poklese, tak je na poklese aj výkon. Toto potvrdzuje vyše sto štúdií na celom svete.

Ja by som to ešte uviedla na etickejšiu mieru a pridala sem aj ľudský aspekt. Firmy by to malo zaujímať aj preto, lebo pracovný kolektív je spoločenstvo, v ktorom trávime množstvo času a vytvárame si v ňom väzby.

Keď ľudia potrebujú pomoc v oblasti duševného zdravia alebo s rovnováhou, často sa spoliehajú na tzv. „loose ties“, čiže na svojich známych, ktorí im nie sú až takí emočne blízki. Je prirodzené, že by sa v takomto prípade obrátili na svoju firmu, no tá potrebuje mať nastavené bezpečné procesy, ako by to mohli urobiť.

Prezéntizmus a „prežívanie“

Aké problémy si ako organizačná psychologička riešila v rámci pandémie najintenzívnejšie?

Medzi najzávažnejšie prípady patrila depresia, úzkosti, rôzne strachy, ktoré vyplývali z obáv o zdravie, o finančnú stabilitu. Riešili sme aj menej diskutované, ale stále veľmi významné javy, ktoré v prípade neriešenia majú tendenciu prejsť do veľkých problémov, či už pre firmy alebo pre zamestnancov.

Napríklad prezéntizmus, teda tvárenie sa, že pracujem a pritom vlastne nepodávam výkon. V čase pandémie získal úplne nový význam. Takýmto ľuďom máme tendenciu pripisovať lepšie hodnotenia a majú tendenciu aj kariérne rýchlejšie rásť. Viditeľnosť sama o sebe dáva nášmu okoliu pocit, že sme viacej angažovaní v tej práci. No a toto sa, samozrejme, môže diať aj virtuálne.

Ďalším veľkým problémom, ktorý prišiel spolu s pandémiou je tzv. „languishing“, o ktorom napísal známy organizačný psychológ Adam Grant slávny článok do The New York Times. Do slovenčiny by som to preložila ako také „prežívanie“, keď nežijete naplno.

Nejde o depresiu – necítite sa úplne beznádejne, nie je to ani vyhorenie – stále máte energiu. V podstate ide o výrazne zníženú motiváciu zapájať sa do každodenných udalostí v živote, či už je to v súkromí alebo v práci. Je to stav stagnácie, prázdnota a prežívanie zdanlivo nekončiaceho sa čakania na to, že sa veci vrátia do „normálu“.

Myslím si, že sa naozaj oplatí prečítať si ten článok a zamyslieť sa nad tým, či sa nám to náhodou nedeje. (O tomto fenoméne si môžete prečítať viac tu, pozn. red.)

Kancelária verzus home office

Je aj toto dôvod, prečo chcú mnohé firmy silou mocou pritiahnuť svojich zamestnancov späť do kancelárií?

Myslím si, že tie firmy, ktoré na to idú premysleným spôsobom, to robia aj z tohto dôvodu, že si plne uvedomujú, že fyzický kontakt je nenahraditeľný.

Žiaľ, mám aj tú skúsenosť, že mnohé firmy, ktoré chcú silou mocou, aby boli ľudia v kanceláriách, to robia často z motivácie kontroly. Pretože veria tomu, že keď budú ľudia fyzicky v kanceláriách, budú produktívnejší.

Platí to?

No v zásade je to pravda, ale nie kvôli tomu, že sa fyzicky nachádzajú v tých kanceláriách, ale kvôli tomu, že je tam ten kolektív, ktorý udržuje vzťahy. Tie sú silným katalyzátorom.

Rozhovor o návrate do kancelárií

Aký je nepremyslený návrat do kancelárií?

Určite aj firmy, ktoré na to idú cez nejaké všeobecné pravidlá, za tým majú logiku. V zásade sa však dá povedať, že pokiaľ ide o násilnú formu návratu, teda že všetci sa musíte vrátiť, pretože skončila pandémia, tak to môže dospieť do obrovskej rezistencie u väčšiny zamestnancov.

Väčšina zamestnancov totiž podľa štatistík nie je ochotná meniť svoj rytmus života, ktorý sa v dôsledku pandémie zmenil.

Je veľmi dôležité, akým spôsobom sa nastavujú nové procesy flexibilnej práce a ako je vedený rozhovor o návrate. Do akej miery sa prihliada na individuálne potreby zamestnancov, na to, čo prežívajú, v akej sú životnej situácii a ako sa tá situácia dá integrovať do pracovného tímu.

Pokiaľ tam ten rozhovor neprebieha a nie je tam ochota ho mať, tak sa dá hovoriť o násilnej forme návratu, ktorá môže byť pre firmy veľmi kontraproduktívna.

Čo máš na mysli pod rozhovorom o návrate? Viem si predstaviť, že firma s desiatkami zamestnancov nemá kapacitu na to, aby viedla rozhovor s každým členom tímu. Ako to má urobiť?

Myslím si dokonca, že firmy, ktoré majú niekoľko sto zamestnancov by na to mohli mať kapacitu, pretože každý má svojho priameho nadriadeného, niekoho, kto je za tím zodpovedný a ku komu patrí. Práve to „patrenie“ je dôležitý bod.

Pokiaľ je firma pre zamestnancov schopná vytvoriť atmosféru, že patria do kolektívu a že lídra zaujíma ich situácia, tak sa dá dospieť ku kompromisom, ktoré potom nie sú kontraproduktívne.

To znamená, že tam nedochádza k rezistencii a k nejakej chuti odchádzať. Tomu sa práve snažíme vyhnúť. Myslím si, že podľa týchto posledných prieskumov to bolo vyše 40 percent zamestnancov, ktorí tvrdili, že pokiaľ im firma naordinuje plný návrat do kancelárií, odídu.

Ja mám napríklad skúsenosť, že firma zaviedla pravidlo, že sa musia všetci vrátiť do kancelárií aspoň na jeden deň v týždni a tá rezistencia bola taká vysoká, že to potom museli zmeniť. Zamestnanci nespolupracovali ani s tým jedným dňom.

Pozor na skrytý odpor

Tá nespokojnosť sa prejavuje najmä verejným odporom zamestnancov, alebo sa stretávaš aj s akousi skrytou rezistenciou? V ľuďoch to napríklad potichu buble a prejaví sa to až ich odchodom.

Presne tak. Alebo sa to prejaví nespokojnosťou s vecami, ktoré s návratom do kancelárie nemajú nič spoločné.  Za posledný mesiac som prežila niekoľko takýchto transformačných procesov s mojimi klientmi a vnímala som to tak, že je to naozaj nepredvídateľné.

Často je až nemožné pre tie firmy ustrážiť si, v akých témach sa rezistencia otvorí. Preto je spôsob, akým je rozhovor vedený, veľmi dôležitý.

Tu sa vraciame späť k bezpečiu, teda vytvoriť pre zamestnancov prostredie, v ktorom môžu úprimne pomenovať svoje problémy…

Presne tak. Akákoľvek nespokojnosť, ktorá je nevyslovená má tendenciu rásť, alebo sa transformovať a môže byť nebezpečná pre kolektív, pre celkovú produktivitu tímu.

Práca, ktorú my organizační psychológovia robíme, je, že pomáhame identifikovať tieto miesta, problémy s angažovanosťou, problémy s komunikáciou, so spoluprácou, empatiu, odolnosťou. Keď sa nám to podarí, hľadáme tie správne kanály a spôsoby, ako otvárať témy tak, aby neunášali produktivitu.

Pomoc od firmy

Čo hovoríš na názor, že zamestnanci zleniveli a navyše požadujú veľké množstvo benefitov, vrátane práce z domu. Minimálne, mnoho zamestnávateľov a odborníkov to tak prezentuje.

Výskum tiež potvrdzuje, že zamestnanci by chceli, aby firma investovala viac do ich wellbeingu a duševného zdravia. Naopak, C-level executives, čiže leadership a HR lídri si v prevažnej miere myslia, že firma by nemala do takejto miery financovať alebo nejakým spôsobom podporovať wellbeing a duševné zdravie zamestnancov. Tu teda nachádzame zásadný hodnotový clash.

Môj názor na toto sa aj počas pandémie celkom vyvíjal. Dnes si myslím, že zásah práce do súkromia a psychológie jednotlivca je taký silný, že firma by mala byť momentálne tým zdrojom pomoci. Väčšina ľudí sa totiž spolieha na svoj kolektív a na ľudí okolo seba, že im pomôžu prekonať túto dobu.

Tipy pre zamestnancov

Aby sme nehovorili len o firmách, čo môžu robiť samotní zamestnanci, aby prispeli k pozitívnejšej zmene?

V prvom rade by si mali vedieť nasadiť kyslíkovú masku sami. Mali by si robiť pravidelné pauzy v práci, venovať sa svojmu spánku, vzťahom a dávať veľký dôraz na to, ako funguje fyzické telo.

Tiež by sme sa mali snažiť občas odstúpiť od práce, najmä v období, keď toho máme veľa. Potom je tu ešte hlbšia práca, teda venovať sa svojim tzv. „stress triggers“ – spoznať samého seba, ako vlastne reagujem na rôzne stresové situácie, čo vo mne vyvoláva stres, čo sú tie situácie, v ktorých sa cítim najviac vypätá.

Keď toto spoznám u seba, tak to potom dokážem lepšie spoznať aj u iných ľudí, dokážem s nimi o tom hovoriť a dokážeme sa v tom navzájom podržať.

Podcast Nevyhorení vám prinášame každý druhý utorok na Spotify, v Google podcastoch či v Apple podcastoch. Nezabudnite si nastaviť odber, aby vám neunikla žiadna nová epizóda.

Ďakujeme partnerovi podcastu TITANS freelancers.

Našli ste chybu? Napíšte na editori@forbes.sk

Ľutujeme, vašu emailovú adresu sa nepodarilo prihlásiť k odberu.
Ďakujeme za vaše prihlásenie!

Potrebujete ráno získať rýchly prehľad?

Odoberajte Forbes Espresso

O aké témy máte záujem?