Svoj biznis postavil na netradičnej myšlienke. Známy obchodník pri doplňovaní personálu využíva princípy Yakuzy.
Zakladateľ jedného z najväčších rumunských fast-foodových reťazcov Stefan Mandachi rozhodne nepatrí medzi nudných podnikateľov. Medzinárodnú pozornosť si získal protestom proti katastrofálnej infraštruktúre v Rumunsku, keď nechal postaviť „najkratšiu diaľnicu na svete“. Symbolický, meter dlhý úsek, ktorý stál niekoľko tisíc eur, spustil masívnu kampaň na podporu výstavby.
Podobne radikálny prístup biznismen zvolil aj v rámci svojho podnikania. Ako franšízingový mentor často vysvetľuje prístup, ktorý v minulosti používal pri nábore zamestnancov do svojich prevádzok. Inšpiroval sa netradičným, no mimoriadne efektívnym princípom zo sveta japonskej organizovanej kriminality.
Na profiloch vlastných sociálnych sietí poukazuje Mandachi na významnú prekážku, ktorej čelil pri budovaní svojho biznisu. Uvedomuje si totiž, že nielen jeho podnik, ale aj mnohé iné zlyhávajú na neschopnosti udržať si kvalitných a lojálnych ľudí.
Zatiaľ čo väčšina manažérov neustále vyhľadáva kandidátov s bezchybným životopisom a uhladeným vystupovaním, podnikateľ sa rozhodol ísť presne opačnou cestou. Výsledky zvoleného prístupu nakoniec prekonali jeho očakávania a pomohli mu vybudovať rozsiahle korporátne impérium.
Lekcia z podsvetia
Ak sa podľa Mandachiho pozrieme na fungovanie japonskej Yakuzy, vidíme, že obávaná organizácia nikdy nehľadala svojich členov v lepších spoločenských vrstvách. Ľudia zo zabezpečených rodín, s vysokým sociálnym statusom a dobrým zázemím, zločinecký syndikát nikdy nezaujímali. Jeho pozornosť sa namiesto toho zameriavala na jednotlivcov, ktorých spoločnosť odvrhla.
Už samotný pôvod názvu údajne pochádza z prehry v tradičnej japonskej kartovej hre Oicho-Kabu, kde najhoršia možná kombinácia kariet je osem, deväť a tri. To sa v japončine foneticky vyslovuje ako ja-ku-za.
Outsideri, ktorí v živote absolútne zlyhali, dostali od jedného z najmocnejších kriminálnych impérií svoju druhú šancu. Nová príležitosť z nich spravila mimoriadne lojálnych členov.
Yakuza teda pochopila základný psychologický fakt, ktorý väčšine firemných manažérov často uniká. Človek, ktorý stratil všetko a dostane ďalšiu životnú šancu, sa stáva tým najvernejším spojencom. Nikdy nezradí prostredie, ktoré ho zachránilo v momente, keď mu nikto iný nebol ochotný podať pomocnú ruku. Yakuza si preto zakladala na giri, teda cti, povinnosti a vernosti k skupine.
Foto: Gemini.
Foto: Gemini.
Lojalita ako mena
Na rovnakých pilieroch, aké využíva známa kriminálna organizácia, odporúča Mandachi stavať personálnu politiku aj v rámci podnikateľských subjektov. Tradičný spôsob náboru zamestnancov podľa neho totiž naráža na zásadný problém v momente, keď konkurencia ponúkne zamestnancovi vyššiu mzdu.
Pracovníci s dokonalým profilom často odchádzajú dokonca aj za nepatrne lepšou finančnou ponukou. Naopak ľudia, ktorým spoločnosť pomohla, jej zostávajú naďalej verní. Pamätajú si totiž, kto im poskytol príležitosť v tých najťažších chvíľach.
Za najvzácnejšiu menu v modernom podnikaní Mandachi považuje lojálneho človeka. Lojalitu si však podľa neho nemožno jednoducho kúpiť. Dá sa vraj získať iba tým, že sa firma vzoprie hlavnému prúdu a postaví sa za niekoho v momente, keď sa k nemu ostatní otočia chrbtom. Týmto spôsobom sa vytvára hlboký záväzok, ktorý presahuje bežné pracovné vzťahy.
Hlad po úspechu
Mandachiho podnikateľská prax ukazuje, že ľudia s dobrým životopisom len zriedkavo bývajú lojálni. „Celý horeca segment zakladá svoju personálnu politiku na úsmeve. Ja robím nábor na základe hladu. Yakuza nikdy nedôverovala ľuďom, ktorí mali radi pohodlie a nerobím to ani ja. Kým pohodlní ľudia majú tendenciu chrániť predovšetkým svoj vlastný komfort, tí hladní ochraňujú poslanie firmy.“
Podľa podnikateľa ide o kľúčový moment, ktorý rozhoduje o tom, či spoločnosť zostane lokálnym biznisom fungujúcim v rámci jednej prevádzky, alebo sa pretransformuje na prosperujúci reťazec.
Tajomstvo úspechu totiž podľa neho nepredstavuje dokonalý produkt, ani receptúra. Kľúč údajne spočíva v budovaní firemnej kultúry, ktorú ľudia jednoducho odmietnu zradiť. Strach alebo peniaze dokážu vyvolať iba krátkodobú poslušnosť, skutočná lojalita však vytvára dlhodobo udržateľné impériá.
Sila druhej šance
Mandachi poukazuje na to, že najväčšie hodnoty vo firmách často vytvorili pracovníci bez perfektných životopisov. Prehliadané matky samoživiteľky, mladí ľudia bez diplomov s obrovskou túžbou po úspechu alebo jednotlivci, ktorí v minulosti neúspešne podnikali.
Biznismen na základe svojich predchádzajúcich skúseností z riadenia siete desiatok reštaurácií potvrdzuje, že slabý tím dokáže zničiť aj úplne dokonalý koncept. Rozdiel medzi priemerným a mimoriadnym podnikom preto podľa neho spočíva v schopnosti nájsť v ľuďoch vnútornú motiváciu.
Moderné vedenie firiem si dnes vyžaduje zmenu myšlienkového nastavenia pri manažmente ľudských zdrojov. Namiesto neustáleho vyhľadávania dokonalých kandidátov sa tak častokrát viac vyplatí staviť na tých, ktorí majú vysoký predpoklad dlhodobej lojality.
Aj keď Mandachiho prístup nemožno považovať za dogmatický, pri hodnotení potenciálu budúcich zamestnancov by mohla túžba presadiť sa získať prednosť pred samotným akademickým titulom či vizuálnym dojmom. Investícia do ľudí, ktorých ostatní prehliadajú, môže z podnikateľského pohľadu skutočne dávať zmysel. Na druhej strane samotné poskytnutie druhej šance automaticky nezaručuje angažovanosť, ani pracovné výsledky.
Základný predpoklad vybudovania stabilnej organizácie s vysokou mierou oddanosti spoločným cieľom predstavuje vytvorenie prostredia, v ktorom ľudia dostanú skutočnú dôveru a v ktorom môžu naplno rozvinúť svoj potenciál. Dlhodobo úspešný tím však potrebuje aj férové odmeňovanie, dobré vedenie a jasné pravidlá.
Predstavený prístup možno predovšetkým vnímať ako pripomienku toho, že pri manažmente ľudských zdrojov nestačí posudzovať len vzdelanie a pracovné skúsenosti potenciálnych zamestnancov. Výberový proces by mal zohľadňovať aj posúdenie schopnosti učiť sa, osobnej motivácie či kultúrnej zhody s firmou.
Realita trhu práce potvrdzuje, že zamestnanec s vysokou adaptabilitou a správnym nastavením, môže organizácii často priniesť z dlhodobého hľadiska vyššiu hodnotu než skúsený rutinér bez lojality alebo ochoty posúvať sa ďalej.
