Rodinný výrobca pekárenských pecí mení obchodný model a mieri výraznejšie do zahraničia. Transformácia však priniesla aj odchod dlhoročných ľudí, ktorí firmu budovali ešte so zakladateľom.
Otvorene priznáva, že tohtoročné leto pre ňu nebolo jednoduché. Majiteľka výrobcu pekárenských pecí Kornfeil Martina Kornfeilová vedie rodinnú firmu veľkou transformáciou, pri ktorej narazila na odpor dlhoročných zamestnancov. S niektorými sa musela rozlúčiť, ďalší odišli sami. Celá situácia má pre ňu pochopiteľne aj osobnú rovinu.
Už odovzdávanie rodinnej firmy, ktorú Karel Kornfeil budoval viac ako tri desaťročia, dcéram Martine a Karolíne prebiehalo dramaticky. O ultimáte, ktoré dali svojmu otcovi, prehovorili obe dcéry v mimoriadne otvorenom rozhovore pre Forbes.
Náročné chvíle zažíva Martina Kornfeilová ako generálna riaditeľka aj po dokončení generačnej výmeny. „Druhá generácia vo vedení neprináša iba nové nápady. Prináša trenie. A trenie niekedy bolí viac, než by človek čakal,“ priznáva majiteľka, ktorá sa rozhodla firmu transformovať tak, aby ju prispôsobila výzvam súčasného sveta.
Okrem českého a slovenského trhu sa chce výraznejšie sústrediť na vývoz a zmenu obchodného modelu. Už dnes sú ich pece v najlepších remeselných pekárňach od Austrálie po New York.
Vlani firma dosiahla tržby 580 miliónov českých korún, teda približne 23,9 milióna eur, a rekordnú EBITDA vo výške 80 miliónov českých korún, v prepočte asi 3,3 milióna eur. Stála za tým predovšetkým veľká dodávka pecí do Spojených štátov. Tento rok jej plány skomplikovalo dianie na Blízkom východe, keďže plánovala expanziu do Saudskej Arábie. Napriek tomu očakáva tržby okolo pol miliardy českých korún, teda približne 20,6 milióna eur, a prioritným trhom pre ňu zostáva Amerika.
Prečo ste mali vo firme náročné leto?
Niektoré rozhodnutia posledných mesiacov boleli. Doplatili sme na to, že prvá generácia zakladateľov a zakladateliek rodinných firiem, do ktorej patril aj môj otec, nikdy o ničom otvorene nehovorila. Veci sa nepomenúvali, skôr sa nechali vyhniť a nejako sa „vyriešili“.
Teraz nastúpila druhá generácia, ku ktorej patrím aj ja, a tá je oveľa otvorenejšia. Myslím tým otvorenosť v zmysle úprimnosti, nie bezohľadnej úprimnosti. Je veľký rozdiel medzi ubližovaním a poskytovaním spätnej väzby. To sa musíme všetci naučiť a mne ako manažérke to teraz fungovanie mimoriadne sťažuje.
Pracujem s ľuďmi, ktorí sú v našej firme 20 či 30 rokov, ale nikdy sa s nimi otvorene nehovorilo. Boli zvyknutí prísť do práce, splniť zadané úlohy a odísť. Svoju prácu robili dobre a väčšinou sa darilo. Ja s nimi zrazu chcem viesť rozhovory. A oni nechcú. Skončí sa to pri tom: „Martina je veľmi náročná. Martina zmenila smer. Martina má neuveriteľné požiadavky.“ Nemyslím si, že mám neuveriteľné požiadavky, iba ich pomenúvam.
Doba sa mení…
Sme v zlomovej fáze a trpí tým celý priemysel. Budem hovoriť o strojárstve, pretože do ostatných odvetví nevidím. Pozrite sa na automobilky, všetci si mysleli, že ich obchodný model nebude nikdy prekonaný. Vymysleli ho predsa tí najvyššie postavení a najschopnejší manažéri, takže musí fungovať. Oni ten systém vybudovali, žili v ňom, ale medzitým zabudli, že vedľa máme kamaráta z Číny, ktorý si buduje vlastný agilný systém a už nás predbehol.
Rýchlo sme sa prebrali a riešime, čo budeme robiť. Čína to však už má nastavené. My Česi sme zvyknutí mať pokoj, ráno vstať, urobiť to, na čo sme zvyknutí, presne vedieť, čo sa bude diať, o štvrtej skončiť a venovať sa svojmu životu. Ak však chceme v dnešnom svete uspieť, to už nestačí.
Ako znášate, že z firmy odchádzajú ľudia, ktorí vyrastali po boku vášho otca?
Strašne to bolí. Či už výpovede podali oni, alebo sme ich dali my, išlo o ľudí, ktorí boli dušou Kornfeilu, a ja som sa bála, že bez nich celá firma spadne. Keď sme sa rozprávali o tom, prečo odchádzajú, častou odpoveďou bolo: „Kvôli tebe, Martina.“ A to ma, samozrejme, ľudsky bolí. Zrazu si pripadám úplne odhalená a otvorene hovorím, že začínam spochybňovať samu seba.
Kladiem si otázky typu: „Nerobil to predsa len otec lepšie? Nemal lepšie manažérske schopnosti než ja?“ Jemu ľudia po toľkých rokoch neodchádzali, vydržali s ním 30 rokov, a odo mňa po piatich rokoch odchádzajú s tým, že som náročná.
O koľko ľudí približne išlo?
O jednotky, ale boli to ľudia, ktorí skutočne vyrastali s otcom a nezastávali nízke pozície. Teraz odchádzajú s trpkým pocitom. Hovoria, že s otcom to bol väčší punk, so mnou nie je zábava a z firmy sa stáva korporácia. My ženy máme od prírody sklon spochybňovať samy seba. Chlap o sebe pochybuje veľmi málo. Ženy sa pozerajú aj na druhú stranu, premýšľajú, či nemohli niečo urobiť lepšie alebo sa zachovať inak.
Vždy mi trvá dva či tri dni, kým sa pochybností zbavím a pripomeniem si, že mám jasný cieľ a viem, kam chcem Kornfeil dostať. Cesta, po ktorej ideme, je veľmi bolestivá a náročná, pretože odhaľuje veci, ktoré sa posledných 35 rokov neotvárali.
Akých ľudí teraz do nového vedenia hľadáte?
Chceme nájsť chlapcov a dievčatá, ktorí sú tvoriví. Kornfeil je vo fáze, keď potrebuje budovať. Prevzali sme fungujúcu firmu, ktorá sa sústreďovala na Česko, Slovensko, možno Európu, teraz však potrebujeme tvorcov globálneho Kornfeilu. Ľudí, ktorí nemajú vyjazdené koľaje a vopred presne neurčené, čo budú robiť nasledujúce tri mesiace, pretože zmena je neustála.
Dlhodobé ciele a stratégie, ktoré tvoríme, sa môžu zmeniť zo dňa na deň. Na konci minulého roka som napríklad prezentovala, že naším hlavným regiónom bude Saudská Arábia a Blízky východ. Mali sme tam veľké projekty tesne pred podpisom. Potom však prišiel marcový vojnový konflikt v regióne a celé sme to museli obrátiť. Mnoho ľudí takúto zmenu nezvláda. Ani ja ju nezvládam úplne, ale viem na ňu rýchlo reagovať.
Človek musí byť veľmi odolný, keď sa mu za tri mesiace štyrikrát zmení smer. Musí veriť v najväčší cieľ, teda že Kornfeil má obrovský potenciál a našou úlohou je naplniť ho. A to je pre veľa ľudí problém.
Aké ťažké je takýchto ľudí nájsť a priviesť ich do moravskej Čejče?
Dnes sa to už nezdá také nesplniteľné, ako to vyzeralo úplne na začiatku. Existujú manažéri, ktorí pracujú po celom svete, sídlia napríklad v Hongkongu alebo v Amerike. Chcú sa podieľať na raste českej firmy a v zásade im je jedno, odkiaľ to budú robiť.
To je realita, ktorú sme museli prijať. V prvej fáze budem chcieť nových ľudí u nás v Čejči, potom im však budem musieť dôverovať natoľko, aby pre nás mohli pracovať odkiaľkoľvek. Budovať s nami Kornfeil vo svete, nie z Čejče.
Akú máte s firmou víziu?
Hodnoty zostávajú rovnaké, ako ich nastavil otec: Kornfeil chce vyrábať najkvalitnejšie technológie. Naším cieľom je však úplne zmeniť komunikáciu. Nepredávame výrobok, ale službu. Chceme sa stať sprievodcom životom pekárov. Nielenže im pec predáme, ale zostávame s nimi počas celých 15 rokov jej životnosti. Namiesto transakčného biznisu, ktorému sa venovali všetci obchodníci v strojárstve, budujeme biznis založený na vzťahoch.
Pre našich obchodníkov je to veľká zmena, pretože na to potrebujú úplne iné zručnosti. Zákazníkom nehovoríme iba to, koľko chlebov v peci upečú, ale pýtame sa ich, čo v nej chcú piecť a kde chcú byť o päť či desať rokov. Teraz spúšťame novú kampaň Before you grow, ktorú považujem za veľmi silnú, pretože veríme, že každý pekár, aj keď je ešte iba na začiatku, vyrastie. Chceme byť pri tom, keď si predstavujú svoju pekáreň, aby sa nebáli vysloviť svoj najväčší sen, a na základe toho im pekárne budujeme.
Prioritou je teda teraz Amerika?
Zisťujeme, že servis, aký som opísala, v Spojených štátoch absolútne chýba, takže tam vidím obrovský potenciál. V Amerike si kúpite pec, ale servis si hľadáte u iných firiem. Kornfeil chce ponúknuť celý balík a Amerika je pre nás teraz prioritným trhom. Minulý rok sme tam dokončili veľký projekt za 110 miliónov českých korún, teda približne 4,5 milióna eur, máme tam ďalšie krásne projekty, ale zatiaľ sú to skôr jednotlivé úspešné príležitosti.
Rozhodujeme sa, akým spôsobom na americký trh vstúpime. Ak naozaj založíme Kornfeil USA, chceli by sme tam čiastočne presunúť aj výrobu.
Ako na tieto plány reaguje predstavenstvo Kornfeilu?
Úlohou majiteľky a generálnej riaditeľky je prinášať vízie a skúšať, či si ich predstavenstvo vôbec dokáže predstaviť, a potom ich spolu s ním tvoriť. Teraz sme v zlomovej fáze, keď si nie každý dokáže predstaviť, že do Ameriky skutočne pôjdeme. Znamenalo by to výrazne sa rozšíriť, pretože budovať biznis v Amerike nie je to isté, ako budovať ho v Česku a na Slovensku.
Kto alebo čo vám dokáže priniesť odstup od každodenného zhonu vo vedení firmy?
Prvýkrát v živote som si našla mentorku. Má globálne skúsenosti a sprevádza ma obrovskou transformáciou Kornfeilu. Zistila som, že najhoršie pre mňa je byť zavretá v Čejči uprostred každodenných problémov. Generálny riaditeľ má byť vonku, rozhliadať sa a prinášať do firmy čerstvý vietor.
Pomáha mi aj to, že som aktívna v rámci iniciatívy Druhá ekonomická transformace a Zväzu pekárov a cukrárov. Našou úlohou je bojovať za to, aký veľký kus koláča si Česká republika odkrojí z rozpočtu Európskej únie, preto sme zostavili národný program obnovy potravinárstva.
Čo vás priviedlo k dialógu s politikmi?
Od rozdelenia európskych peňazí dnes závisí budúcnosť Českej republiky. Ide mi o to, aby česká vláda rozdelila peniaze správne a Česko rástlo. Myslím si, že potravinová sebestačnosť patrí medzi hlavné priority, iba sa o nej príliš nehovorí. A stoja za ňou aj naši pekári.
Vidím, že nám podnikateľom sa do prepájania s politikmi nechce. Ani ja sa nechcem spájať so žiadnou konkrétnou politickou stranou, to je moja zásada. Bez dialógu s politickou reprezentáciou sa však podnikateľské prostredie nezmení a potom sa nemáme na čo sťažovať. Aj pre mňa je ekonomická diplomacia úplne novou skúsenosťou. Politikom treba povedať, čo chceme, a ak sa to nestane, aké dôsledky to bude mať pre podnikateľské prostredie.
V súvislosti s našou americkou expanziou spoznávam podmienky pre podnikateľov v Spojených štátoch a stimuly, ktoré im ponúkajú. Sú obrovské a s Českom neporovnateľné. Napríklad v Houstone v Texase, kam by sme chceli vstúpiť, je nulová firemná daň. Keď sme sa rozprávali o možnosti získať priestory v nejakej továrni, podmienky boli skvelé.
Do Houstonu sa presťahovali firmy z Kalifornie, Tesla a ďalšie, práve pre priaznivé podmienky. Vzniká tam najlepšia univerzita v Spojených štátoch, pretože sa tam sťahujú špičkoví profesori. A to je ukážka toho, čo motivuje podnikateľov. Podnikatelia nechcú šetriť tým, že nebudú platiť dane. Ja dane vnímam ako cenu za úspech, je to naša povinnosť. Ak sa však nevytvára vhodné prostredie a zároveň chceme dane zvyšovať, každý podnikateľ si položí otázku: Kde budem podnikať? A to bude ešte veľká téma.
