19. januára 2021

V októbri potvrdilo vedenie Volkswagenu, že jeho slovenský závod uspel v súboji o pridelenie výroby škody Superb a Volkswagenu Passat od roku 2023. Prvá otázka v decembrovom rozhovore s Oliverom Grünbergom, predsedom predstavenstva Volkswagenu Slovakia, teda mala znieť – čo vo vnútrokoncernovej súťaži rozhodlo?

Krátko pred rozhovorom, ktorý vyšiel v januárovom čísle magazínu Forbes, však prišla správa, že najväčšia fabrika na Slovensku vyhrala aj prestížnu celoeurópsku priemyselnú (teda nielen automotive) súťaž Fabrika roka.

Takže, ako sa vyhrávajú dve takéto „ceny“ naraz?

Výkon pomáha. Požiadavky, ktoré na závod kladie uchádzanie sa o nový výrobný projekt v rámci koncernu a súťaž Fabrika roka, nie sú rovnaké. Poradenská spoločnosť Kearney sa pri hodnotení súťažiacich vo Fabrike roka zamerala na údaje o našej výkonnosti. Dôležitú rolu tu hrajú efektivita, digitalizácia, ako aj sociálna zodpovednosť firmy.

To sú však do istej miery odlišné faktory ako tie, ktoré rozhodujú o pridelení výroby v rámci koncernu. Napríklad stav podnikateľského prostredia na Slovensku alebo našu kolektívnu zmluvu a opatrenia v súvislosti s uchádzaním sa o nový projekt porota Fabriky roka nehodnotila.

Reklama

O to viac to dokazuje, akí úspešní sme v roku 2020 boli. „Manšaft“ dokázal v tomto i predchádzajúcom roku skutočne úžasné veci, za čo mu patrí veľké poďakovanie.

Ako dlho vlastne trval boj o Passat a Superb?

Vo Volkswagene Slovakia som od začiatku roku 2019. Už môj predchodca konštatoval, že po dotiahnutí veľkej technickej obnovy celého radu modelov SUV sa musíme uchádzať o ďalšie projekty. Vtedajšie obdobie nových nábehov bolo mimoriadne náročné, preto bolo v podstate hneď od môjho príchodu mojou hlavnou úlohou starať sa o zabezpečenie budúcnosti závodu.

Som šťastný, že po dvoch rokoch sme dosiahli prvý čiastkový cieľ. Tieto dva nové produkty prinášajú zaistenie budúcnosti pre podnik, jeho zamestnancov, manažment, pre každého jednotlivca. Znamená to aj nové technológie a, samozrejme, v nasledujúcich rokoch veľké úsilie pri ich integrácii do výroby.

Nové autá budete integrovať, teda, na rozdiel od posledného veľkého rozširovania výroby do segmentu SUV, nebudete stavať haly na zelenej lúke. Je to technicky ľahšie, či skôr zložitejšie?

V niečom ľahšie, v niečom zložitejšie. Nemusíte sa napríklad starať o veľké témy ohľadom pozemkov, stavebných prác a podobne, vďaka čomu je časový horizont do nábehu kratší. Karosáreň vznikne v existujúcej hale, ktorá je prázdna, čo je ideálna situácia. Počas prípravných prác tu môžete robiť, čo potrebujete, nerušíte nikoho pri práci.

Náročnejšie bude nasadiť všetky technické zmeny v montáži, kde integrujeme nové modely do bežiacej výroby. Tu môže, samozrejme, nastať, že budeme vyrušovať produkciu. Má to svoje výhody aj nevýhody, nedá sa jednoznačne odpovedať, čo je jednoduchšie alebo zložitejšie. V každom prípade však ide o vyťaženie existujúcich štruktúr, o čo sa snaží aj koncern.

Investícia by mala dosiahnuť či až presiahnuť miliardu eur. Približne polovica by mala smerovať do Passatu a Superbu, druhá do „iných projektov.“ Dá sa povedať viac aj o tejto druhej časti?

Človek nemusí byť expert, aby pochopil, že ak chcete modernizovať aj ďalšie, už vyrábané produkty, vyžaduje si to tiež značné prostriedky. V koncerne sa plánujú investície priebežne na nasledujúcich päť rokov. Aktuálne máme na toto obdobie naplánovanú miliardovú investíciu, táto suma sa, samozrejme, môže v nasledujúcich rokoch upravovať podľa aktuálneho vývoja.

V každom prípade, aktuálny blok investícií ukazuje, že Bratislava má dôveru vedenia koncernu. To nás veľmi teší, lebo rozhodnutie môže vždy dopadnúť aj opačne. Ak budeme postupovať nesprávne, ak nebudeme dosahovať výkonnostné parametre, má koncern možnosti, ako reagovať. Preto musíme veľmi pozorne dbať na to, akým spôsobom sa voči centrále prezentujeme.

Vplýva na možnosti integrovania nových modelov vo fabrike aktuálny (rozhovor sa konal na začiatku decembra, pozn. red.) vývoj pandémie ?

V tomto momente pracujeme najmä na plánovacích prácach. Každý dúfa, že v roku 2021, azda už na jar, dovolí epidemiologická situácia, aby sa rozbehol normálny život. Nielen v podniku, ale aj v súkromí. V roku 2021 sa v závode ešte neuskutočnia veľké prestavby či výstavba zariadení, sústredíme sa na prípravné práce. Väčšia časť investície, ako sa hovorí, „do ocele a železa“, príde až od konca roka 2021, a najmä na začiatku roka 2022.

Zatiaľ teda projekt nie je s vývojom pandémie v konflikte. Integrácia len posilní nevyhnutnosť dodržiavania opatrení, s ktorými by sme fungovali tak či tak. Týkajú sa našich pracovníkov už teraz, veď aj aktuálne vyrábame autá a pandémia trvá.

Je fabrika, ako vyzerá dnes, iná, ako na začiatku roka 2020? Vyzerá práca vo Volkswagene Slovakia inak?

Áno, poznáme to aj zo súkromného života a v pracovnom živote to nie je iné. Človek sa cíti obmedzenejšie, je opatrnejší, a samozrejme, viac si drží odstup. Toto slovo situáciu naozaj opisuje najlepšie. Každý sa snaží, aby sa na pracovisku nejako držal bokom. To sa nerobí ľahko, ak pracujete v kolektíve a máte dobré vzťahy. Áno, fabrika je iná. Je jasné, že zamestnanci si vydýchnu, až sa budú môcť opatrenia uvoľniť a podarí sa udržateľný návrat k normálnym pomerom.

Foto: Miro Nôta

Ktoré zo zavedených zmien sa udržia aj naďalej?

Reklama

Je celkom možné, že mnohé veci, ktoré sme museli počas pandémie zaviesť, budeme takto robiť aj naďalej. Home office či masívne prekladanie stretnutí a porád do digitálneho priestoru aj zásadné obmedzenie pracovných ciest sú úplne legitímne a zmysluplné. Takéto postupy by sme mali aspoň v tom najmenšom možnom rozsahu zachovať aj v budúcnosti. Samozrejme, online porada nenahradí osobný kontakt. Ale aj vzhľadom na náklady sa k pomerom spred pandémie asi už nebudeme môcť vrátiť.

Ako sa tvoria hygienické predpisy pre závod, aký je v Bratislave – s viac ako desaťtisíc zamestnancami, tromi, prípadne až štyrmi zmenami? Ako sa zosúladili predpisy, ktoré diktujú  miestne úrady, koncernová politika a potreby konkrétneho závodu?

Dopĺňajú sa. V Európe sme boli spolu s fabrikou vo Zwickau prví, ktorí po jarnom lockdowne obnovili výrobu. Ale naopak, boli sme aj jednou z prvých fabrík, ktoré prevádzku dočasne zastavili. Bolo to v polovici marca, pár dní po závodoch v Španielsku. Atmosféra v tíme v čase, keď sme závod vypínali, dávala pocítiť, že ľudia skutočne mali strach. Našou prioritou bolo prispieť k spomaleniu šírenia nákazy. Udržiavať výrobu v chode by bolo vnímané ako nezodpovedný krok.

Zamestnanci sa obávali o svoje zdravie a životy, ak by naďalej pracovali v tesnom priestore, ktorý v niektorých prípadoch neumožňoval dodržať dvojmetrové odstupy. Nikto v tom čase naisto nevedel, či vlastne rúško nositeľa ochráni, či ho ochráni dezinfekcia, či sa infekcia prenáša najmä vzduchom alebo kontaminovanými povrchmi. V tom momente sme vlastne ani s istotou nevedeli, ktoré opatrenia sú účinné.

Vyvíjali sa opatrenia postupne?

Kým sme fabriku zatvorili, nemali sme ani jeden prípad nákazy. Po mesiaci sme výrobu pomaly, popri dôkladnom sledovaní dodávateľského reťazca a za prísnych opatrení na ochranu zdravia zamestnancov obnovili. Najprv v jednozmennej, potom v dvojzmennej a neskôr v trojzmennej prevádzke. Účinnosť opatrení sa vtedy postupne ukazovala v reálnom živote. Spočiatku sme zaznamenali iba veľmi slabé šírenie infekcie, až v nasledujúcich mesiacoch, v auguste, sme zaevidovali prvý prípad.

Potom prišli dva-tri ďalšie prípady. V tom čase však už počet infikovaných stúpal v celej populácii. Mohli sme dosť presne povedať, že všade tam, kde sa opatrenia, ktoré sme zaviedli, aj dodržiavali, zostalo pri jedinom prípade. V týchto tímoch sa už ďalší spolupracovníci spravidla nenakazili. Vďaka tomu sme veľmi rýchlo získali dôveru v opatrenia. Aj pracovníci postupne stratili do určitej miery strach zo šírenia nákazy. To na druhej strane v istom období viedlo k stavu, keď disciplína pri dodržiavaní opatrení začala vo všeobecnosti v celej krajine klesať.

Aká bola situácia na začiatku jesene u vás?

Po letnej dovolenke v závode sme sa obávali toho, čo sa napokon aj postupne stalo. Keďže sme, tak na Slovensku, ako aj v iných krajinách, v lete opatrenia uvoľnili príliš rýchlo, prišiel vo viacerých krajinách opäť lockdown. Na rozdiel od viacerých miest na Slovensku sme po skončení letnej celozávodnej dovolenky ponechali povinné meranie teploty pri vstupe do závodu.

Od začiatku sme do platnosti vrátili aj povinné nosenie rúšok vo všetkých priestoroch závodu. Žiaľ, nestačilo to.  Ako podnik sme boli na riziko pripravení, videli sme, že prichádza. Ale žiaľ, rovnako ako ďalšie štáty Vyšehradskej štvorky, aj Slovensko bolo druhou vlnou silno zasiahnuté. Ani pri oveľa vyššom rozšírení nákazy v obyvateľstve sme však už nečelili sociálnemu tlaku na zastavenie výroby. Nechcem povedať, že si ľudia na epidémiu zvykli, ale skôr sa trochu zmenšil strach z tejto témy.

Šéf najväčšej fabriky na Slovensku v jej riadiacom centre. Foto: Miro Nôta

Ako sa manažuje strach? Nedá sa naplánovať.

Ani predpovedať. Na jar sme vo Wolfsburgu v istý čas cítili málo porozumenia pre to, že by sme fabriku mali skutočne dočasne zastaviť. V pondelok, dva dni predtým, ako sme výrobu vypli, sme mali intenzívne telefonáty so zodpovednými vo Wolfsburgu, na ktoré sa veľmi dobre pamätám. V tom čase bola situácia na Slovensku iná ako v Nemecku, hoci o niekoľko dní sa zmenila aj tam. Pokúšal som sa komunikovať, aká nálada panuje medzi pracovníkmi na Slovensku.

Oznámili sme, že v nasledujúcich dňoch prikročíme k riadenej dočasnej odstávke fabriky a aj sme to uskutočnili. V stredu sme výrobu zastavili, Wolfsburg o dva dni neskôr. Podarilo sa nám riadnym spôsobom znížiť tok v logistických reťazcoch a výrobu cielene uviesť do stavu, ktorý umožňoval, aby sme ju neskôr úspešne rozbehli. Som veľmi rád, že sme to takto dobre s našimi ľuďmi zvládli.

Tlačili vás k zatvoreniu aj externé faktory?

Zo strany vlády neprišlo žiadne nariadenie o tom, že by sa lockdown musel týkať aj priemyselných závodov. Na druhej strane, o niekoľko dní by sme kvôli lockdownu, ktorý sa rozbehol v Taliansku, už nedokázali pokračovať vo výrobe. Je pravda, že prerušenie výroby súviselo tiež s črtajúcim sa prepadom dopytu na trhu s vozidlami, pričom zároveň narastalo riziko pri zásobovaní dielcami aj na strane dodávateľskej siete.  Ak sa obzriem späť, môžem povedať, že neviem, čo sme mohli urobiť inak alebo lepšie.

Celkovo sa z pohľadu Volkswagenu Slovakia pandémia napokon vyvinula vďaka prideleniu nového projektu pozitívne. Totiž, aj kvôli pandémii sa investičné plánovanie koncernu znovu otvorilo. Rozhodlo sa, že závod v Turecku, ktorý mal pôvodne tieto produkty (Passat a Superb) vyrábať, sa stavať nezačne a opäť sa rozbehla diskusia o umiestnení výroby. Opäť sme boli v hre. Vďaka našej výkonnosti sme zabodovali. Musím teda povedať, že hoci situácia bola v roku 2020 ťažká aj finančne, napríklad z pohľadu výnosov, celkovo bude pre Volkswagen Slovakia rok 2020 napokon úspešný.

Čo všetko sa v roku 2020„navždy“ zmenilo? Čo sa, naopak, podarilo po rozbehnutí výroby obnoviť?

Komunikácia so spolupracovníkmi a sociálny lockdown sú významné zmeny. Je zrejmé, že komunikácia je oveľa efektívnejšia, ak je osobná, ľudia sú potom na veci viac zainteresovaní. V posledných mesiacoch sme intenzívne komunikovali cez digitálne médiá, najmä cez zamestnaneckú mobilnú aplikáciu či videochaty. Osobné stretnutia sme povolili iba v podstatne menších skupinách.

Od konca roka 2019 sme nemali celopodnikové osobné zhromaždenie zamestnancov, na ktorom by sme mohli zamestnancov tvárou v tvár informovať. To sú veci, ktoré by sme chceli robiť. Nechceme byť manažment, ktorý riadi veci z diaľky. Chceli by sme situáciu vysvetľovať osobne a, samozrejme, to aj budeme robiť, len čo to bude možné.

Jedným zo špecifík Volkswagenu Slovakia je veľký počet vyrábaných modelov, už teraz ich je deväť. Existuje nejaký strop? Maximálna komplexita výroby?

Máme vo výrobe tri segmenty. Veľmi striktne sme oddelili produkciu podľa segmentov aj z pohľadu toku materiálu, aj z pohľadu výrobných tímov. Aktuálne tu máme v podstate akoby tri závody vyrábajúce deväť produktov. Ak to jednoducho vydelíme, každý segment vyrába tri produkty, čo nie je veľa. To dokážu aj iné fabriky, že jedna výrobná linka zhotovuje tri produkty.

S príchodom modelov VW Passat a Škoda Superb, aj v kontexte plynulého prechodu od jednej generácie k druhej, budeme nové modely načas vyrábať na jednej linke, ale nie natrvalo. Niektoré produkty dosiahnu koniec životného cyklu a potom sa opäť dostaneme k bežnej organizácii výroby.

V roku 2009 prišli do Bratislavy nové modely malých áut, o pár rokov neskôr rozšírenie výroby veľkých SUV. Teraz prišiel opäť iný segment. Akú má bratislavský závod identitu?

Stratégia nášho podniku sa volá Number One. To je jasne pomenovaný cieľ – byť jednotkou v rámci výrobných závodov značky Volkswagen. Naša fabrika sa identifikuje skôr prostredníctvom odborných kompetencií zamestnancov a výkonnosti, než cez produkty. Samozrejme, schopnosti sa dajú uplatniť oveľa skôr, aj preukázať oveľa intenzívnejšie, ak máte vo výrobe vysoko komplexné a technicky náročné produkty. Náš tím dokázal pri výrobe veľkých áut, že technickú a logistickú komplexitu zvláda a myslím, že vo Wolfsburgu nemajú dôvod, aby ľutovali, že sem túto výrobu pridelili.

Na Slovensku sa v spoločnosti a občas aj v médiách drží starší názor, že Volkswagen Slovakia  je „montážna dielňa“, závod bez vlastného vývoja. Čo na to hovoríte?

Musím povedať, že toto sa mi už zdá smiešne. Najradšej by som každého, kto to tvrdí, pozval k nám na prehliadku závodu. Aj prehliadka, ktorú u nás robila porota zo spoločnosti Kearney, naozaj veľmi presvedčivo ukázala, že nie sme nejaká „fabrika na výrobu drevených kociek do detskej stavebnice“, do ktorej vpredu vojde strom a vzadu vyjdú kocky, na ktoré sa rozpílil. Skutočne nie sme žiadna jednoduchá dielňa. V jednom Touaregu či v jednom Audi z bratislavského závodu máte dnes viac riadkov kódu softvéru ako v raketopláne Space Shuttle. Takéto auto je produkt techniky. Z pohľadu ovládateľnosti to vlastne už ani nie je auto v takej podobe, akú si niektorí ľudia dnes ešte stále predstavujú.

Laické predstavy zaostávajú za realitou?

Komplexita a technické nároky na výrobu áut sú dnes skutočne z celkom iného sveta, ako boli kedysi. Autá sa vyvíjajú smerom k vysoko technickej, softvérovej a elektrotechnickej komplexite stále rýchlejšie a intenzívnejšie. Preto ani ich výroba nie je žiadne „skladanie dielcov“. Čudujem sa tomu, a v podstate ma to trochu aj hnevá, ako niekto môže tvrdiť, že je to jednoduchá práca. Skutočne si nemyslím, že by Slovensko trpelo tým, že sa tu vyrábajú vlajkové modely viacerých automobiliek. My tu vyrábame vlajkové lode nášho koncernu a rovnako aj Jaguar Land Rover. To ani náhodou nie sú nejaké bežné produkty, ich technická náročnosť je enormná.

V budúcnosti by ste mali opäť prijímať zamestnancov, dostať sa zhruba na 13 tisíc ľudí. Kde ich nájdete? Budú musieť vypomôcť aj ľudia zo zahraničia, ako to bolo v minulosti?

V nábehovej fáze veľkých áut sme v minulosti mali viac zamestnancov, aby sme dokázali zvládnuť práce pred začiatkom výroby a boli popritom v každom okamihu schopní dodávať produkty v požadovanom objeme, čase a kvalite. Aktuálne máme výrazne menej zamestnancov. Získať približne dvetisíc ľudí nad rámec aktuálneho stavu je na slovenskom trhu práce náročné a počas toho obdobia, keď ich budeme hľadať, sa táto náročnosť pravdepodobne nezníži.

Aktuálne sme však veľmi vzdialení od situácie, že by sme výraznejším spôsobom hľadali zamestnancov v iných štátoch. Sme slovenský zamestnávateľ a nábor zamestnancov na Slovensku, samozrejme, bude mať prioritu. So slovenskou vládou sme podpísali Letter of Intent, ktorý zahŕňa aktivity v spojitosti so vzdelávaním, kvalifikáciou a vyhľadávaním pracovníkov pre automobilový priemysel. Verím, že nábor ľudí zvládneme dobre.

Aké má v súťaži o ľudí Volkswagen Slovakia silné a slabé stránky?

Vo Volkswagene pracujem 25 rokov a môžem povedať, že ho považujem za skvelého zamestnávateľa. Na druhej strane, nie každému vyhovuje priemyselná práca, akú vieme ponúknuť. Pracuje sa v zmenách a v takte, čo nevyhovuje každému. Takisto nie každý, koho prijmeme, u nás aj zostane. Až 40 percent našich ľudí však pracuje vo Volkswagene Slovakia dlhšie ako desať rokov. Ponúkame vysokú sociálnu istotu, ak má zamestnanec trvalý pracovný pomer.

Aktuálne máme so sociálnymi partnermi uzavretú kolektívnu zmluvu na päť rokov, čo je faktor, ktorý v súčasnej dobe netreba podceňovať. Doteraz sme v súvislosti s koronakrízou (rozhovor sa konal na začiatku decembra) neprepustili ani jediného spolupracovníka, čo už naozaj nemôže povedať každý. To sú faktory, ktoré hovoria v náš prospech.

Poďme ešte rýchlo k ďalšej veľkej téme. Elektromobilita. Tá ani v pandémii nespadla pod stôl.

Samozrejme. Koncern Volkswagen sa hlási k Parížskej dohode. To nie je bežné, že k takejto dohode pristupuje súkromná firma, a nie iba vlády a štáty. Koncernová flotila osobných automobilov produkuje dnes približne jedno percento celosvetových emisií oxidu uhličitého. Záväzok koncernu je najneskôr do roku 2050 znížiť emisie na nulu. Zo spaľovacích motorov na elektromobilitu sa však nedá prejsť „lusknutím prstov“, potrebuje to svoj čas.

Zároveň treba povedať, že trh pre autá so spaľovacím motormi je tu aj naďalej, keďže nie je možné s elektrickým pohonom splniť všetky aktuálne zákaznícke požiadavky. Ani kapacity dodávateľského reťazca pre elektromobilitu aktuálne nie sú schopné generovať také objemy, aby mohol automobilový priemysel okamžite úplne prejsť na elektromobilitu. Napriek tomu si myslím, a aj plánovanie koncernu to jednoznačne potvrdzuje, že prechod na elektromobilitu sa v najbližších rokoch a desaťročiach udeje. Už nie je dôvod na cestu späť.

Našli ste chybu? Napíšte na editori@forbes.sk.

Ľutujeme, vašu emailovú adresu sa nepodarilo prihlásiť k odberu.
Ďakujeme za vaše prihlásenie!

Potrebujete ráno získať rýchly prehľad?

Odoberajte Forbes Espresso

O aké témy máte záujem?