Trinásť analytikov Goldman Sachs zhrnulo svoje vyčerpanie do slajdov. Odpoveď firmy hovorí veľa.
Dostali sa tam, kam sa chcú dostať mnohí. Do Goldman Sachs. Prešli výberom, po ktorom sa väčšina uchádzačov nikdy nespamätá, a vyhrali.
Vo februári 2021 urobilo 13 analytikov rok po škole jedinú vec, ktorú ich tam za ten rok naučili poriadne.
Spravili prezentáciu.
Trinásť slajdov, úhľadné grafy, na konci zhrnutie pre manažment presne tak, ako sa to má. Deväťdesiatpäť hodín práce týždenne. Päť hodín spánku. V jednom februárovom týždni 105 hodín. A jeden údaj, pri ktorom sa človek zastaví: sto percent z nich uviedlo, že im to zničilo vzťahy s rodinou a priateľmi. Všetci do jedného.
Pýtali si strop na 80 hodín týždenne a mysleli si, že to znie rozumne.
Prezentácia unikla a obletela svet.
Šéf banky sľúbil, že konečne začnú dodržiavať takzvané sobotné pravidlo, ktoré vo firme existovalo už roky a hovorilo, že analytici by v sobotu pracovať nemali. O pár mesiacov im zdvihli plat z 85-tisíc dolárov na 110-tisíc.
O hodinách sa ďalej nehovorilo.
Kde sa strácajú tie hodiny
Poďme na chvíľu preč z Manhattanu, do britských muničných tovární počas prvej svetovej vojny.
Ženy tam vyrábali granáty a ich výkon sa meral počtom vyrobených kusov. Nikto nemal dôvod čokoľvek prikrášľovať a nikto vtedy neriešil work-life balance. Je to asi najúprimnejšie meranie ľudskej produktivity, aké kedy vzniklo.
Ekonóm John Pencavel zo Stanfordu tie staré záznamy prehnal modernou štatistikou.
Do 49 hodín týždenne to funguje tak, ako si to všetci predstavujeme. Pridáme hodinu, dostaneme hodinu práce. Nad 49 sa krivka začne ohýbať a každá ďalšia hodina prináša o niečo menej. A okolo 73 padá.
Pencavelovu vetu by som dal zarámovať do každej zasadačky: výstup pri 70 hodinách sa líšil len málo od výstupu pri 56.
Tých 14 hodín sa rozpustilo v únave, chybách a ich opravovaní.
Nikto si nič nevšimol
Tu prichádza tá časť, ktorá ma na celej veci znepokojuje najviac.
Erin Reid z Boston University strávila roky v elitnej poradenskej firme. Vyše sto rozhovorov, hodnotenia výkonu, dáta o tom, kto odišiel a prečo.
Našla tri skupiny ľudí.
Prví to zvládali. Pracovali 60 až 80 hodín a systém im tlieskal.
Druhí to potichu obišli. Robili 50 až 60 hodín, brali si klientov, ku ktorým sa nemuselo lietať, a nikomu o tom nepovedali. Reid ich nazvala passers. Dostávali nadšené hodnotenia a povýšenia rovnako ako tí, ktorí makali 80 hodín.
Tretí povedali pravdu. Prišli a požiadali o kratší pracovný čas, pretože mali doma malé deti alebo chorého rodiča. Tí boli potrestaní horšími hodnoteniami a obídení pri povýšení.
A teraz to podstatné. Druhá a tretia skupina pracovali zhruba rovnako. Obe mali prácu odvedenú. Reid výslovne píše, že tí, čo sa ozvali, boli vnímaní ako flákači, aj keď svoju prácu odviedli celú. Jediný rozdiel medzi povýšením a nálepkou flákača bol ten, či to človek povedal nahlas.
A najhoršie je, že si to človek nevšimne ani sám na sebe. Hans Van Dongen v experimente vystavil 48 ľudí počas dvoch týždňov rôzne dlhému spánku. Tí, ktorí spali šesť hodín, podávali každý deň horší výkon. No ich vlastný pocit ospalosti sa po pár dňoch ustálil. Prestali sa cítiť nevyspato, hoci výkon padal ďalej. Chronicky nevyspatý človek si proste zvykol a je presvedčený, že to zvláda. Sedí v pondelok ráno na porade. (A často sa prispato usmieva rovnako ako ostatní.)
Diablov advokát
Claudia Goldin z Harvardu dostala v roku 2023 Nobelovu cenu okrem iného za výskum toho, čo nazvala nenásytnou prácou. V práve, financiách a poradenstve trh za hodiny neplatí lineárne. Kto robí 60 hodín a je nepretržite dostupný, zarobí viac než dvojnásobok toho, kto pracuje 40.
Pencavel meria, čo sa vyrobí. Goldin meria, čo sa zaplatí. Obaja majú pravdu a presne v tom je celý problém, lebo tie dve veci sa nám vo firmách kdesi po ceste rozišli.
A ešte niečo musím priznať. Krátkodobý šprint funguje, Pencavelova krivka je do 49 hodín ako zo sna. Po prekonaní hranice 63 hodín sa začína nočná mora.
Čo s tým v pondelok
Vezmime si posledných päť povýšení a pri každom sa pozrime, čo ten človek priniesol. Ak najlepšie hodnotenia dostávajú tí najdostupnejší, máme doma tú istú poradenskú firmu, ktorú opísala Reid.
Všímajme si, kedy píšeme. Barber a Santuzzi zmerali jav, ktorý nazvali telepresia. Keď píšeme tímu o 22.30, nečítajú to ako informáciu, ale ako očakávanie.
Dajme šprintu dátum konca a povedzme to nahlas. Ak trvá dlhšie ako tri týždne alebo sa opakuje každý mesiac, prestáva to byť šprint. Beží sa maratón tempom šprintu.
Gary Becker dostal Nobelovu cenu za myšlienku, že ľudia sú kapitál, nie náklad. Vo firmách nám pritom stále sedia vo výsledovke ako náklad, kým stroje v súvahe ako aktívum. Náklad sa optimalizuje. Aktívum sa udržiava.
Tí mladí ľudia z Goldmanu vzali to jediné, čo ich tá firma naučila, a urobili z toho slajdy s grafmi a zhrnutím pre manažment. Prosili o pomoc v jazyku, o ktorom si mysleli, že mu ich šéfovia rozumejú.
Odpoveďou bolo pridanie 25-tisíc dolárov a pripomenutie pravidla, ktoré vo firme aj tak už roky platilo.
Tú prezentáciu nikto nedočítal do konca.
Kedy sme naposledy dočítali do konca to, čo nám poslal náš tím?
Zdroje
Pencavel, J. (2015). The Productivity of Working Hours. The Economic Journal, 125(589).
Reid, E. (2015). Embracing, Passing, Revealing, and the Ideal Worker Image. Organization Science, 26(4).
Van Dongen, H. et al. (2003). The Cumulative Cost of Additional Wakefulness. Sleep, 26(2).
Goldin, C. (2021). Career and Family. Princeton University Press.
Becker, G. (1964). Human Capital. University of Chicago Press.
Barber, L. & Santuzzi, A. (2015). Workplace telepressure and employee recovery. Journal of Occupational Health Psychology, 20(2).
