Drahomíra Mandíková sa vypracovala do najvyššieho vedenia japonskej korporácie Asahi. Z Tokia riadi komunikáciu a udržateľný rozvoj skupiny s tržbami vyše 16 miliárd eur. Forbesu porozprávala o svojej kariérnej ceste na vrchol svetového manažmentu.
Cez okná v bratislavskom Lakeside Parku svieti ľahké májové slnko. Drahomíra Mandíková má z príjemného počasia dvojnásobnú radosť. „V Tokiu sú v lete štyridsiatky a 80-percentná vlhkosť vzduchu, keď môžem, presúvam sa do Európy a pracujem odtiaľ,“ hovorí s úsmevom, ktorý vyčarí aj nám.
Víta nás populárnymi japonskými cukríkmi a obradom výmeny vizitiek, ktorý je medzi manažérmi v krajine vychádzajúceho slnka tradíciou. Typické korporátne prostredie slovenskej pobočky nadnárodného koncernu je zrazu skvelý priestor na rozhovor.
Veľmi prirodzená. Začínala som na Slovensku, po škole som sedem rokov pracovala v bankovníctve ako analytička, pretože som vyštudovala ekonómiu. Išlo mi to, ale veľmi ma to nebavilo.
Našťastie som odchádzala, ešte keď bola na tom dobre. Pracovala som na oddelení stratégií, dva roky som mala na starosti aj projekty Phare, ktorými Európska únia pomáhala Slovensku zvládnuť transformáciu zo socialistickej krajiny na člena európskych štruktúr. Robila som finančné analýzy, predikcie, mala som v tíme skúsených ekonómov, ktorí ma veľa naučili. Som veľmi rada, že mám skúsenosť z ekonomickej oblasti, že rozumiem účtovníctvu a peniazom.
Prečo to nebolo ono?
Ja som bola vždy viac na komunikáciu, lepšie som sa cítila medzi ľuďmi. Aj v škole. Založila som školský časopis Ekonóm, bola som šéfredaktorka. Vždy som skôr organizovala veci, takže to bol moment, keď som si povedala, že síce mám atraktívnu prácu, pretože bankovníctvo bolo v 90. rokoch jedno z najzaujímavejších odvetví, kde boli zaujímavé platy, človek dokázal získať pôžičku na bývanie, ale mne to neprinášalo radosť. Tak som si hovorila: Viem, čo nechcem robiť, teraz ešte zistiť, čo chcem.
Ako sa dostane bankárka k pivovarníctvu?
Pilsner Urquell mal na Slovensku malú dcérsku spoločnosť, postupne ju rozširovali a hľadali ľudí do tímu. Značka mala vynikajúcu reputáciu, tak som sa prihlásila. To bola moja prvá práca v pivovarníctve, je to už 27 rokov. Vtedy som ešte pivo nepila, ale teraz ho milujem.
Robo Homola
Pokiaľ si dobre spomínam, vtedy značka nepatrila pod japonský koncern Asahi…
Áno. Na začiatku nás vlastnila japonská Nomura, potom celý Plzeňský Prazdroj kúpili juhoafrické pivovary SABMiller, ktoré už vlastnili na Slovensku pivovary Šariš a neskôr aj Topvar.
Na akú pozíciu ste nastúpili, keď vás bankové analýzy nenapĺňali?
Na začiatku som robila internú komunikáciu, neskôr aj externú, ale postupne sa moje kompetencie rozširovali. Vždy som sa snažila byť tam, kde sa budovalo niečo nové. Snažila som sa vnímať, čo firma potrebuje, a priniesť hodnotu navyše. Keď to rezonuje s tým, čo vás baví, je to ideálna kombinácia. Vybudovala som s kolegami tím, ktorý sa venoval vzťahom s médiami, regulátormi a verejnosťou, fungovali sme aj ako centrum strategických informácií pre topmanažment. Od začiatku som úzko spolupracovala s ľuďmi z centrály SABMiller, robili sme aj na globálnych projektoch.
Napríklad?
Podieľali sme sa na tvorbe smerníc a stratégie pre trvalo udržateľný rozvoj. Ešte sa to nevolalo sustainability, ale podstata bola rovnaká – skúmali sme a počítali vplyv našej firmy na prostredie a, naopak, ako prostredie a jeho zmeny budú ovplyvňovať nás.
Skúste to ešte upresniť.
Robili sme s vedcami analýzy, ako sa bude vyvíjať dostupnosť vody a jej cena v nasledujúcich dvoch až troch dekádach. Na základe predikcií sme tvorili stratégie, ktoré mali firme umožniť včas reagovať a prispôsobiť sa na zmeny, napríklad investovať do znižovania spotreby vody a energií. Súbežne sme tvorili pravidlá, ako zmeny nasadiť na jednotlivé trhy, ako potrebné zmeny preniesť do života.
Mali ste podporu zhora, bola to priorita alebo ste museli o rozpočty na tieto aktivity bojovať?
Trvalá udržateľnosť je úzko spätá s úsporou energií a materiálov, s efektívnosťou výroby. Keď prinesiete investičný projekt, ktorý zníži náklady firmy, máte dvere otvorené. Na začiatku sme mali návratnosť projektov aj do pol roka, takže získať financie nebolo ťažké. Veľmi nám pomohlo, že sme sa snažili do inovácií zapájať ľudí z výroby. Ľudia, ktorí sú bezprostredne zapojení do výrobného procesu, vedia často najlepšie, kde sa dá ušetriť, čo sa dá zefektívniť. Keď sme chceli v Šariši pred 15 rokmi znížiť spotrebu vody zo 4,2 litra na aktuálnych 2,68 litra, množstvo nápadov a inovácií prišlo práve od našich zamestnancov.
Čiže zo začiatku to bolo o zbieraní nízko visiaceho ovocia. Ako je to dnes?
Keď hovoríme o rozpočtoch, dnes je to, samozrejme, veľká výzva. Každá firma sa musí rozvíjať, inovovať, potrebujete veľa investovať do modernizácie výroby, do rozvoja pracovníkov, kyberbezpečnosti, do udržateľnosti… Oblastí, kde potrebujete investovať, je veľa, takže dnes sú debaty na predstavenstvách omnoho náročnejšie ako, povedzme, pred 10 rokmi. Napríklad prechod z plynu na elektrinu z dôvodu dekarbonizácie výhrevu v našich výrobných závodoch si vyžiada obrovské investície.
Vráťme sa späť k vašej kariérnej ceste do Tokia. Prestupnou stanicou z Bratislavy bola Praha a centrála Plzeňského Prazdroja v Čechách…
Áno, hľadali riaditeľku firemných vzťahov a podarilo sa mi tento post získať. Bola to úžasná skúsenosť, s tímom sme mali na starosti aj právne otázky, návštevnícke centrum či udržiavanie tradície varenia piva, ktorá je silnou súčasťou značky. Mala som v tíme asi 150 ľudí a vlastné účtovníctvo, mohla som uplatniť svoje ekonomické zázemie. Plzeňský Prazdroj je v Čechách jednou z najdôležitejších spoločností, patrí medzi 20 najväčších platcov daní v krajine, nehovoriac o historickom význame značky pre krajinu. Bola som tiež súčasťou profesijných zväzov, pivovarníckych organizácií, Republikovej únie zamestnávateľov, viedla som predstavenstvo Slovenského združenia pre značkové výrobky v Rade pre reklamu, takže som bola aktívna v ekosystéme, čo je pre moju prácu veľmi dôležité.
Prečo?
Prácu, ktorú robím, nedokážete robiť osamote, v jednej firme alebo v jednom odvetví. Keď chcete dosiahnuť zmeny, často potrebujete zapojiť množstvo hráčov, zladiť si priority, možnosti spolupráce – aj keď ste konkurenti na trhu.
To hovoríte o presadení zálohovacieho systému na plechovky a PET fľaše na Slovensku, ktoré ste s firmami a profesijnými združeniami iniciovali zhruba pred 10 rokmi?
Áno, napríklad. My sme vďaka tomu dosiahli 75-percentný podiel recyklátu hliníka v našich plechovkách, takmer o polovicu nižšiu emisnú stopu, ale myslím, že pozitíva cítia aj ďalšie firmy a celá krajina. Do podobných projektov musíte zapojiť čo najviac subjektov, či už peniazmi, znalosťami, alebo inak.
Akú úlohu ste v zavádzaní zohrali?
Obrovská pridaná hodnota Plzeňského Prazdroja bola v tom, že sme boli veľmi aktívni v presadzovaní depozitného systému, a po druhé, priniesli sme odborníkov. Osobne som najímala odborníkov z rôznych európskych krajín, ktorí nám odovzdávali skúsenosti, vzali ľudí do krajín a závodov, kde to funguje. Lebo depozitný systém, to je obrovské množstvo vecí – od toho, aká má byť výška zálohy, ako viesť spotrebiteľskú kampaň, ako zabezpečiť, aby sa z vrátenej plechovky vyrobila nová. Celý kolobeh sme museli premyslieť a vykomunikovať so všetkými zainteresovanými.
Aká je aktuálne situácia v Českej republike, kde mali podobný systém spustiť vlani?
Zatiaľ sa im depozitný systém nepodarilo dohodnúť. Rokovania sú veľmi zdĺhavé v každej krajine, vôbec to nie je jednoduché, máte veľa partnerov a záujmov – úrady, obce a mestá, „odpadárske“ firmy , výrobcov hliníka… No európska legislatíva si vyžaduje zavedenie depozitných schém podľa smernice o obaloch a odpadoch z obalov, takže je len otázka času, kedy sa zavedú vo všetkých európskych krajinách. Slovensko a Maďarsko ho už zaviedli, Poľsko ho zavádza teraz.
Z Čiech ste sa podľa životopisu presunuli do exotickej Indie…
To bola dočasná pozícia. Vtedajšia európska centrála SABMilleru v Londýne ma vyslala do Indie, aby som s kolegami vybudovala tím korporátnych vzťahov pre tamojší trh, vybrali riaditeľa a nastavili stratégie udržateľnosti komunikácie, vzťahov s verejnosťou či regulátormi. To bola tiež veľmi zaujímavá skúsenosť, lebo India je úplne iná krajina, s iným spôsobom riadenia ľudí.
Robo Homola
Bola som tam krátko, ale v práci potom pokračoval tím. Každý región či krajina má v Indii trochu inak nastavené spotrebné dane na pivo. Moje ekonomické pozadie mi umožňovalo rozumieť daňovým aspektom a nájsť témy, o ktorých by sme mohli viesť dialóg s vládou o úpravách daňového systému tak, aby to bolo pozitívne pre všetkých. Môj nástupca potom dokázal doviesť dialóg s ministerstvom financií a ekonomiky do úspešného konca a upraviť systém zdaňovania piva. Myslím, že to bolo v štáte Maháraštra.
To bol váš prvý firemný stret s ázijskou pracovnou kultúrou?
Áno. Predtým som mala skúsenosti z londýnskej centrály s Britmi a s ľuďmi z Juhoafrickej republiky, kam som často cestovala. V Indii som sa zase trošku viac naučila o líderstve. Hoci ľudia v mojom tíme boli veľmi nadšení a zapálení pre vec, napredovanie si vyžiadalo omnoho viac priebežnej kontroly, než na akú som bola zvyknutá v Európe. Keď som kolegov nechala bez „dozoru“, po čase často odbehli od pôvodnej témy a úloh.
Pred odchodom do Tokia ste ešte pracovali ako európska šéfka skupiny pre udržateľnosť a stali ste sa tiež členkou predstavenstva The Brewers of Europe, čo je profesijné združenie, ktoré združuje viac ako 10-tisíc pivovarov z Európy.
Áno, po Indii som sa posunula na pozíciu riaditeľky korporátnych vzťahov pre Európu. Súčasťou práce bola aj pozícia v predstavenstve The Brewers of Europe, kde som vytvorila a viedla skupinu SustEx – Sustainability Experts. Riešili sme aj návrh európskej smernice o obaloch a odpadoch z obalov, snažili sme sa v skupine zladiť pozície národných asociácií pivovarov v Európe a obhájiť ich v dialógu s Európskou komisiou. Som veľmi rada, že SustEx dodnes funguje a kolegovia pokračujú v práci. Legislatíva v udržateľnosti sa odvtedy radikálne sprísnila, riešia ju aj mnohé firmy, ktoré ju nemali ako prioritu. Nás pred 10 rokmi kúpilo Asahi a aj my sme sa odvtedy výrazne posunuli dopredu v riešeniach, aktivitách aj v povedomí o význame tejto témy.
Ako ste sa teda dostali na aktuálnu pozíciu vo vedení Asahi Group Holdings v Tokiu?
Keď nás kúpilo Asahi, tak ma ako špecialistku na tému udržateľnosti pozvali pracovať do Japonska. Dva mesiace som pomáhala globálnemu tímu nastaviť stratégiu pre celý koncern, predtým mal každý región vlastnú cestu a bolo potrebné to zladiť. Pred tromi rokmi padlo rozhodnutie integrovať princípy udržateľnosti do firemného riadenia. Vznikla pozícia Group Chief Sustainability Officer a ja som dostala šancu sa o ňu uchádzať. Od septembra minulého roka sa moja rola rozšírila o komunikáciu a vzťahy s verejnými inštitúciami na Group Chief Corporate Affairs Officer.
Bol na danú pozíciu vypísaný konkurz?
Bol interný výber a podarilo sa mi uspieť. Pred dvomi rokmi som nastúpila na túto pozíciu v Japonsku.
Ako prebieha výber na C-level manažéra?
Mala som pohovory s generálnym riaditeľom skupiny, ktorý je súčasne šéfom predstavenstva, so strategickým riaditeľom a ešte jedným členom boardu. Klasické interview s lídrami firmy.
Čo by ste označili za kľúčové vlastnosti alebo skúsenosti, ktoré vás na túto pozíciu predurčili?
Určite je to kombinácia rôznych kvalít. Táto pozícia si vyžaduje niekoho, kto je schopný presvedčiť ľudí, že téma sustainability je zásadná, a to sa mi v Európe podarilo dosiahnuť. Spomínam si na moment, keď som stála na pódiu a vysvetľovala kolegom – manažérom zo 120 rôznych krajín, že toto je naša cesta a prečo je pre náš biznis taká dôležitá. Viacerí riaditelia namietali, že prečo, veď nemáme veľkú uhlíkovú stopu. Myslím, že mojou devízou je tiež schopnosť spojiť množstvo faktov a doplniť ich emóciou. Urobila som video so zamestnancami z jednotlivých závodov v Európe, ktorí hovorili, prečo im na klíme záleží a prečo by sme to vo firme mali riešiť. Pretože, či už dnes pre nás, alebo pre naše deti, je dôležité, aby sme boli profitabilní s ohľadom na prírodu a ľudí.
Základná dilema je zrejme tá, či je zákazník ochotný zaplatiť viac za nápoj s polovičnou uhlíkovou stopou, ak má na výber lacnejší výrobok. Aké máte v tomto smere dáta?
Máme pivovary na Slovensku, v Česku, Maďarsku, Poľsku, Rumunsku, Holandsku, vo Veľkej Británii či v Taliansku a podobné výsledky vidíme na väčšine trhov. Zhruba 70 percent respondentov, najmä mladšie generácie, tvrdia, že im na ochrane klímy záleží. Skupina ľudí, ktorí deklarujú, že sú ochotní si za výrobky s nižšou environmentálnou stopou aj priplatiť, je však výrazne menšia. Je to najťažšia úloha – ako dosiahnuť, aby boli voči nám lojálni aj po zvýšení ceny. Myslím si, že ľudia nie sú ochotní kúpiť drahší produkt len preto, že je udržateľný. Element udržateľnosti je vnímaný skôr ako niečo, čo produkt musí v dnešnej dobe splniť, ale na kúpu to nestačí.
Čiže udržateľnosť ako nevyhnutná, ale nie postačujúca podmienka produktu, ktorý však súčasne musí držať krok v cene s konkurenciou?
Áno. Máte teda dilemu, akým spôsobom a koľko do udržateľnosti môžete investovať, keď viete, že priamo sa to úplne nezaplatí. No to sú každodenné dilemy, ktoré v biznise potrebujete vyriešiť. Nato tam sme.
Ako to riešite?
Veľa spolupracujeme s kolegami z marketingu a snažíme sa nájsť spôsob, akým vysvetliť témy, na ktorých nám záleží. Pekný príklad je Birell, hoci nie je spojený s ochranou klímy, ale inklúzie. Chceli sme spotrebiteľom ponúknuť nealkoholické varianty pív, aby sme im dali na výber a riešili problematiku nezodpovedného pitia. Zistili sme, že veľký vplyv má komunita. Ak ľudia idú spolu na pivo a niekto povie, že nechce alkohol, tak vyčnieva a zažíva tlak okolia – „daj si aspoň jedno“ a podobne. Birell spustil kampaň, ktorá normalizuje výber nealka, prípadne toho, na čo máte práve chuť. Funguje už niekoľko rokov a ukazuje, že značka sa môže postaviť za správne hodnoty, ovplyvniť spoločnosť a zároveň si zachovať lojalitu. Toto je náš spôsob, ako to robíme.
Pre západného človeka je japonská biznis kultúra často synonymom extrémneho vorkoholizmu, striktnej hierarchie či mužského šovinizmu. Ako vyzeral váš osobný stret s Japonskom?
Po prvé, žiť v Japonsku je úžasné. Je to nádherná krajina s výbornou kuchyňou, je veľmi bezpečná a ľudia sa k sebe správajú pekne. Základná hodnota v krajine je harmónia a každý sa snaží robiť všetko pre to, aby nenarušil priestor toho druhého.
Robo Homola
Skúšam si predstaviť osobný priestor v preplnenom tokijskom metre…
Videá, ako zriadenci zatláčajú ľudí do vozňov, sú zavádzajúce, metro chodí v špičke každé dve minúty. Vozne sú plné, ale ľudia majú k sebe úctu a dodržiavajú pravidlá. Netelefonujú, nerozprávajú sa nahlas, aby nerušili iných. Nemajú ruksaky na chrbte, ale pred sebou, aby ich mali pod kontrolou a nikoho neobmedzovali. Ľudia sa pri nastupovaní aj vystupovaní slušne stavajú za seba, nikto sa neprebieha. Disciplína je ohľad na druhých a je to príjemné. Ja chodievam do práce metrom, nevyužívam služby šoféra. A keď prídem do metra v Londýne, rýchlo chcem byť späť v Tokiu.
Dočítal som sa, že kým v Európe fungoval váš priamy a transparentný štýl riadenia, v Japonsku ste museli tento štýl upraviť. Prečo?
Priznám sa, že keď som išla do Tokia, mala som pocit, že som skúsená, empatická, skvelá líderka s vynikajúcimi výsledkami. Narazila som však na nečakané prekážky. Môj spôsob fungovania je priama komunikácia a otvorená diskusia. Vítam nesúhlas ľudí v tíme, keď niečo nefunguje, chcem, aby sme pomenovali problém a posunuli sa ďalej. Toto moji podriadení v Japonsku vnímali veľmi ťažko. Nadriadení či kolegovia ani nie, oni vedeli, prečo ma tam chcú, chceli biznis transformovať, aby sme boli viac globálni. Dokonca môj generálny mi povedal: „Prosím ťa, keď máš iný názor na porade ako ja, tak ho povedz, lebo ostatní kolegovia to neurobia.“ Hierarchická kultúra u nich totiž prakticky vylučuje, aby povedali iný názor, ako už vyslovil ich nadriadený.
Prečo?
Japonská kultúra a spoločnosť sú hlboko prepojené s hodnotou harmónie alebo jednoty. Uprednostňuje sa konsenzus, spolupráca a vyhýbanie sa konfliktom pred osobným presadzovaním sa. Snaha zachovať harmóniu znamená, že Japonci často vyjadrujú nesúhlas nepriamo alebo zahmlene, aby predišli zahanbeniu druhej strany.
Aký veľký máte tím pod sebou?
Priamo v Japonsku viac ako 50 ľudí a väčšina z nich sú domáci. Zmena je pre nich veľmi ťažká, ale vedenie firmy ju víta a snaží sa kultúru posúvať ku globálnej podobe. To však potrvá nejaký čas.
Upravili ste po čase prístup a líderstvo?
V Japonsku sa robia rozhodnutia konsenzuálne, musíte ich predebatovať so všetkými zainteresovanými. Aj moja transparentnosť a rozhodnosť boli najprv vnímané ako niečo nepohodlné, ako prílišný tlak. Musela som sa naučiť pracovať so svojím tímom inak. Dnes viac počúvam, než rozprávam, a keď s niečím nesúhlasím, tak som sa naučila to nepovedať explicitne. Japonsko ma učí vnímať a chápať to, čo nebolo povedané, alebo premýšľať nad skutočným významom toho, čo povedané bolo. Je to čítanie medzi riadkami.
Pohybujete sa v najvyšších poschodiach globálneho biznisu, ktoré boli dlho považované za čisto mužský svet. Japonsko je známe výrazným zastúpením mužov v topmanažmentoch. Narážali ste ako žena na vysokej manažérskej pozícii na predsudky?
Nie inak než kdekoľvek inde. V kariére som za tých 26 rokov bola väčšinou buď prvá žena, alebo jediná žena v tíme, či už to boli predstavenstvá firiem z našej skupiny, alebo pivovarníckych združení. Japonsko sa snaží otvoriť svetu, prijali preto aj gendrovú diverzitu.
Skupina Asahi si pred pár rokmi stanovila za cieľ dosiahnuť úplnú uhlíkovú neutralitu do roku 2040. Pivovarníctvo je však energeticky a surovinovo náročné a viazané na množstvo dodávateľov. Kde v dodávateľskom reťazci narážate na najväčšie limity a ako motivujete partnerov, aby na „zelenú cestu“ nastúpili s vami?
Pokiaľ ide o elektrinu, vlani sa nám podarilo dokončiť prechod všetkých našich výrobných závodov na svete vrátane slovenských na obnoviteľné zdroje energie. Tým sme eliminovali zhruba polovicu našej vlastnej, teda nepočítam dodávateľov, uhlíkovej stopy z elektriny. Znie to jednoducho, ale v skutočnosti to bola obrovská výzva. Trvalo nám to päť rokov, v mnohých krajinách nebola vybudovaná potrebná infraštruktúra, veterné či solárne elektrárne. Teraz sa snažíme obnoviteľnými zdrojmi pokryť aj ostatné energetické potreby, napríklad plyn, ktorý sa používa na ohrev kotlov, v ktorých sa varí pivo. Testujeme rôzne riešenia, sme v rôznych krajinách v rôznom štádiu vývoja. V Holandsku využívame paru zo závodu, ktorý je v susedstve.
Odpadové teplo?
Áno, odpadové teplo, ktoré nám predávajú. Inde sme zase nasadili tepelné čerpadlá, prípadne meníme plynové bojlery na elektrické. Postupujeme v súlade s harmonogramom do roku 2030. Nie je to iba o cene, je to výzva aj z pohľadu change managementu. Keď meníte plynový bojler za elektrický, musíte najprv otestovať, ako sa to odrazí na kvalite výroby, ako to bude fungovať, čo všetko tá výmena ovplyvní. V Japonsku máme inovačné centrum, ktoré testuje nové technológie vo výrobe piva, povedzme zapojenie vodíka alebo bioplynu.
Kde Asahi vyprodukuje najviac emisií?
Najväčší podiel emisií CO2 skupiny vyprodukujú dodávatelia, zhruba 90 percent. Máme záväzok, že do roku 2030 znížime tento objem o tretinu voči stavu z roku 2019. Presne vieme, ako cieľ dosiahnuť, a už na tom s dodávateľmi jačmeňa a chmeľu pracujeme. Riešime dopravu pomocou elektromobilov, recyklovateľné obaly, nízkoemisné chladničky a výčapné zariadenia v podnikoch a podobne.
Ako sa dá nastaviť meranie uhlíkovej stopy u, vymyslím si, drevorubača z afrického Gabonu, ktorý dodáva drevo na palety, na ktorých sa prepravujú sudy s vaším pivom?
Snažíme sa mať čo najviac priamych dát od všetkých dodávateľov. Presne vieme, aká je uhlíková stopa z výroby plechoviek od všetkých našich dodávateľov plechoviek.
Oni majú zase svojich subdodávateľov. Stačí, keď je uhlíková stopa odmeraná na úrovni výroby tej plechovky?
Nie, oni si zase musia urobiť meranie u dodávateľov. Samozrejme, nie každá firma je na to pripravená. Vtedy používame priemery jednotlivých krajín, ktoré sú zase nastavené podľa existujúcej infraštruktúry či energetického mixu v krajine. Na to Brusel vytvoril jednotnú metodiku, uplatníte oficiálne číslo pre danú krajinu, pre daný priemysel. No snažíme sa mať čo najpresnejšie dáta, preto sme vytvorili program pre dodávateľov, v ktorom im pomáhame. Budúci mesiac má Asahi v Singapure veľký samit pre dodávateľov, kde budeme hovoriť o udržateľnosti, deliť sa o skúsenosti, nástroje a rady, ako robiť merania a výpočty uhlíkovej stopy a podobne, aby nemuseli začínať od nuly.
Priemyselníci v súvislosti s prechodom na uhlíkovú neutralitu namietajú, že EÚ tým likviduje domáci priemysel, pritom krajiny Únie sa podieľajú na celosvetových emisiách CO2 len šiestimi percentami. Ako napreduje regulácia dekarbonizácie v iných častiach sveta – v Japonsku alebo Austrálii, kde pôsobíte?
O podiele Európy na celkových emisiách by som polemizovala, či to je len šesť percent, pretože si vezmite, koľko sa toho vo svete vyrobí pre Európu. Pokiaľ ide o legislatívu, ktorá tlačí firmy k dekarbonizácii, zavádza sa takmer všade. Európa len začala skôr a má tej „zelenej“ regulácie viac. V Austrálii nedávno prijímali nové predpisy, ktoré sa týkajú reportingu firiem na spôsob európskeho ESG. V Japonsku začali trochu neskôr, ale keď sa oni do niečoho pustia, urobia všetko, aby to dosiahli. V Európe teraz o význame Green Dealu polemizujeme. Aj v Amerike sa po nástupe Trumpa zmenil prístup, ale keď hovorím s kolegami z amerických firiem, v dekarbonizácii výroby pokračujú, akurát sa tým už nechvália. Ak to zhrniem, otázka nie je v tom, či budeme pokračovať, ale v tom, ktorý región a ako rýchlo.
Máte vypočítané aj náklady na dekarbonizačné opatrenia do roku 2030. Môžete povedať, koľko Asahi dekarbonizácia vyjde?
V tomto momente je to interná informácia. Prehodnocujeme, prepočítavame to každého pol roka na základe toho, aké nové riešenia sú dostupné.
Aspoň rádovo…
Sú to stovky miliónov eur.
Riadiť agendu pre desiatky krajín sveta znamená cestovanie, časové posuny, stovky stretnutí a obrovskú zodpovednosť. Mnoho úspešných manažérov dnes otvorene hovorí o vyhorení a strate motivácie. Kde čerpáte energiu vy?
Cestovania mám skutočne veľa, ale cestovanie milujem. Je to moje hobby a dobíja mi baterky, takže necestujem iba pracovne, ale aj súkromne. Samozrejme, prechody medzi časovými zónami sú niekedy náročné, ale naučila som sa s tým pracovať. Viem, že už pred cestou sa musím nastaviť na novú časovú zónu, v lietadle už fungujem podľa nového času, nastavujem si vopred hodinky a podobne. Druhá vec, ktorá mi veľmi pomáha je, že som v Japonsku začala cvičiť. Mám trénera, chodím dva- až trikrát týždenne do fitka, keď práve nemôžem, tak ma inštruuje online. Som typ, ktorý potrebuje veci komunikovať priamo, ukázať emóciu, ale keďže v Japonsku to nie je vítané, dostanem to zo seba pri cvičení. Endorfíny z cvičenia sú skvelé, či som unavená fyzicky, alebo mentálne, po tréningu je mi znova fajn.
Akú radu máte pre mladých ambicióznych ľudí, ktorí by chceli nasledovať vašu kariérnu cestu? Čo by ste im odporučili v dnešnej dobe?
Mali by byť zvedaví, vnímaví a otvorení príležitostiam, ktoré prichádzajú. Moja kariéra bola o tom, že som sa nikdy nepozerala na to, čo mám v náplni práce. Vždy som robila množstvo projektov a aktivít, ktoré s mojou náplňou nesúviseli, ale rezonovali s tým, čo firma potrebuje. Vnímala som to ako možnosť niečo nové sa naučiť, no súčasne mi to umožnilo dokonale spoznať firmu, a tým pádom aj to, ako sa posúvať v kariérnom rebríčku.
Kto je Drahomíra Mandíková
Vyštudovala ekonomiku v Bratislave, začínala ako analytička v banke, od roku 2000 pôsobí v pivovarníctve. Pôsobila ako manažérka korporátnych vzťahov v skupine SABMiller, neskôr viedla komunikáciu a korporátne vzťahy v Plzeňskom Prazdroji v pražskej pobočke a po akvizícii zo strany Asahi aj na úrovni strednej Európy. Od roku 2023 vedie tímy Asahi pre sustainability a korporátnu komunikáciu na globálnej úrovni na pozícii Group Chief Corporate Officer. Je ambasádorkou projektu Pre chmeľ a nedávno bola zaradená medzi najvplyvnejšie ženy na svete v rámci rebríčka Top 250 Women in Sustainability, ktorý zostavuje Sustainability Magazine.
Asahi Group Holdings
Japonský potravinársky holding s centrálou v Tokiu vyrába viac ako 90 rôznych značiek piva, nealko nápojov a ďalších produktov, okrem vlastných aj v licencii, napríklad Pepsi, 7UP, Carlsberg či Coronu pre niektoré trhy. Skupina s globálnym záberom zamestnáva vyše 30-tisíc ľudí a predvlani dosiahla tržby 16,3 miliardy eur. V roku 2017 skupina kúpila od juhoafrického SABMilleru za 7,3 miliardy eur viaceré východoeurópske pivovary vrátane slovenského Topvaru či českého Plzeňského Prazdroja.
