V spoločnosti Develor chcú, aby ľudia mali v práci radosť a aby mohli maximálne rozvíjať svoj potenciál. Pomocou koučingov a špeciálnych tréningov robia z dobrých zamestnancov a manažérov tých najlepších. Viac o revolučnom vzdelávaní na poli korporátu porozprával Martin Kunc, managing director firmy Develor.
Čo je „core biznis“ spoločnosti Develor?
Pomocou školení, tréningov, koučingu a konzultácií robíme z firiem domov pre rast. Na rozvoj využívame aj technologické inovácie, ako napríklad virtuálnu realitu. Hlavnou časťou je však metodologická stránka, čiže samotný tréning. Medzi naše najväčšie inovácie patria tréningy postavené na príbehu a gamifikácii.
Aké napríklad?
Uvediem príbeh Amundsena a Scotta: vydajú sa na južný pól a naši účastníci riešia úlohy, ktorými sa zaoberali aj títo bádatelia. Gamifikačná časť angažuje ľudí, aby získali čo najlepšie zdroje na dosiahnutie výsledku. Prečo je tento príbeh vo vzdelávaní dôležitý? Keď poviem vysokopostavenému manažérovi, aby si predstavil, že je riaditeľ banky a že má vyriešiť nejakú situáciu, môže sa mu to zdať trápne.
Ak mu však poviem, že je Amundsen a že má úlohu, ktorá je pre neho absurdná, vytvára mu to psychologické bezpečie v tom, že sa nezosmiešni, keď to urobí zle. Spätná väzba, ktorú mu jeho tím dá, je pre neho obohacujúca a on ju prijme, pretože situácia je angažujúca a bezpečná.
Foto: Martin Kunc , Zdroj foto: Linda Oršulová
Akým témam sa na školeniach a tréningoch venujete?
Témy, ktoré s nami korporácie riešia, sa týkajú zmeny kultúry, podpory zmien ako takých, strategického a inovatívneho myslenia, riadenia zmeny a projektového riadenia. Sú to aj témy predaja a rokovania. Toto všetko sú veľmi výsledkovo orientované tréningy. Druhá veľká časť sa týka rozvoja talentu a lídrov, v súčasnosti rýchlo rastie téma rozvoja tímovosti a tímovej spolupráce.
Čo firmy na Slovensku v rozvoji svojich zamestnancov podceňujú?
Je to medzitímová a medzirezortná kooperácia. V budúcnosti bude dôležitá schopnosť nájsť hodnotu v spolupráci odlišných uhlov pohľadu, odborností a oddelení. Firmy nie sú pripravené priviesť rovnocenných ľudí z rôznych oddelení s inou expertízou k efektívnej spolupráci. Je problém, ak sa desiati ľudia nevedia dohodnúť a čakajú, kým príde šéf a povie im, ako to majú urobiť.
Rozvoj nie je udalosť, je to cesta.
Martin Kunc
Čo by malo byť inak?
Manažéri a lídri si musia uvedomiť, že ich rola sa radikálne mení v tom, že už nebudú „najlepšími hráčmi na ihrisku“. Možno ani nedokážu porozumieť pravidlám hry a určite nebudú schopní „dávať góly“ či „chytiť všetky strely súpera“. Ich úloha sa z hlavného strojcu výkonu musí zmeniť na kouča, ktorý nehrá, ale vie dosiahnuť zladenie stratégie. Členovia tímu musia rásť a pracovať v prostredí psychologického bezpečia.
Ak nevieme, čo a ako máme spraviť, pretože na to neexistuje štandardná operačná procedúra a potrebujeme na dosiahnutie cieľa päť expertíz, určite urobíme chybu. Ľudia vo firmách často hľadajú a trestajú chyby, ktoré je v poriadku vo svete procesov robiť. Psychologické bezpečie spočíva v tom, že aj chyby budeme oceňovať a oslavovať, ak ich zastavíme dostatočne skoro a poučíme sa z nich. To je jediná možnosť posunúť sa vpred.
Foto: Martin Kunc , Zdroj foto: Linda Oršulová
Je možné zaručiť, že sa tím bude vašimi odporúčaniami riadiť aj v bežných pracovných situáciách?
Rozvoj nie je udalosť, ale je to cesta, na ktorej potrebujeme pracovať na štyroch hlavných bodoch. Prvým je postoj k danej téme, musíme dobre vybrať ľudí a definovať, o čo sa snažíme. Ak človek vie, ale nechce, nič nedosiahneme. Druhá a najjednoduchšia úroveň je vedomosť. To, aby ste niečo vedeli, je najľahšie odovzdateľné a vieme to dosiahnuť školením.
Tretím bodom je schopnosť urobiť to, lebo to, že niečo viete, neznamená, že to aj dokážete urobiť. To sa dá docieliť tréningom. Posledná a najdôležitejšia je naozajstná zmena správania. Dosiahnuť sa dá tímovými koučingmi, projektovým vedením, aplikačnými workshopmi, konzultovaním a mentorovaním.
Zmena správania sa dá dosiahnuť tímovými koučingmi, projektovým vedením, aplikačnými workshopmi, konzultovaním a mentorovaním.
Martin Kunc
Viete na základe praxe povedať, čo v súčasnosti zamestnanci od svojho zamestnávateľa očakávajú, no stále v tom máme na Slovensku medzery?
Vidím rozdiel medzi uvažovaním zamestnancov a firmy u nás a v Ázii, odkiaľ mám tiež skúsenosti. U nás je nízka nezamestnanosť a zamestnávateľ má strach, že príde o zamestnanca. Témy ako work-life balans, samoriadenie, diverzita a inklúzia, mentálna a osobná odolnosť sú na Slovensku žiadané a veľa sa do nich investuje. Cieľom je spokojný zamestnanec. V Ázii je cieľom výsledok a je tam oveľa väčší tlak na meranie dopadu a efektivitu.
Zamestnancom na Slovensku chýba biznisové myslenie a uvedomovanie si, nakoľko je ich činnosť a aktivita dôležitá pre úspech spoločnosti. Vidím obrovskú trhovú potrebu podporovať spoločnosti v transformácii a viesť ich k participatívnej kultúre, pretože jednoduchý typ práce so štandardnými operačnými postupmi prestane existovať. Je to obrovská výzva pre Slovensko a myslím si, že je tu nekonečné množstvo možností, ktoré treba využiť.
