Podnikateľ a strojár Mikuláš Potoczky vybudoval úspešnú biznisovú skupinu Imet, ktorá generuje tržby zhruba 50 miliónov eur ročne.
Po vyše 30 rokoch v biznise s ložiskami či zariadeniami pre metalurgický priemysel hovorí, že sťažovať sa na problémy v podnikaní je, akoby sa ryba sťažovala, že žije vo vode. Pre Forbes poskytol exkluzívny rozhovor o podnikaní, osobnej filozofii aj príbeh za rekonštrukciou Haličského zámku.
Robíme strojárinu, to dnes nie je ani populárne, ani viditeľné odvetvie. Pracujeme napríklad s technickými výkresmi. Takmer nikto ich už dnes nevie nielenže kresliť, ale ani čítať. Naša práca je pre väčšinu populácie taká nuda, že sa jej až bojí, tobôž, aby sa o tento biznis zaujímala. Po druhé, pracujeme priamo s konečným zákazníkom. Nám by v biznise nepomohlo, keby sme investovali do všeobecnej znalosti o našej firme.
Zaoberáme sa najmä obchodom s veľkorozmernými ložiskami pre priemysel, strojmi a zariadeniami pre metalurgiu a ťažké strojárstvo, napríklad zariadeniami pre vysoké pece a ich inžinieringom.
Zjednodušene poviem, že zabezpečujeme náhradné diely pre priemysel, najmä oceliarsky. Dodávali sme napríklad prevodovku pre zariadenie na valcovanie ocele, ktorá bola veľká ako táto miestnosť a vážila 280 ton. Celý prevoz k zákazníkovi sme museli preskúmať z pohľadu nosnosti mostov, prípadne ich výšky a absolvovať cestu v sprievode áut so svetelnou signalizáciou.
Máme náročný biznis a to je naša výhoda. Málokto na svete, nieto ešte na Slovensku alebo v Európe, sa odváži obchodovať s takými vecami, ako sú napríklad pastorky, drviče kameňa či súčasti valcovacích stolíc na výrobu plechov a profilov.
Som vyštudovaný strojár a ešte za socializmu som robil v podniku zahraničného obchodu Omnia. Po revolúcii sa z podniku všetci rozutekali a otvorili si biznisy s kadečím. Priznám sa, mali sme výhodu oproti bežným občanom, že sme už vtedy o trhovom hospodárstve a kapitalizme niečo vedeli.
Mňa si vypýtala nemecká firma AKV Allgemeiner Kugellagervetrieb, dnes patrí pod Schaeffler, ktorá mala v rakúskom Berndorfe výrobu ložísk. Chceli založiť filiálku na Slovensku a mňa poznali, spolupracovali sme ešte pred rokom 1989. Zhruba rok a pol som u nich pôsobil, potom som sa rozhodol osamostatniť. Slovenskú pobočku som od nich odkúpil a začal som obchodovať s ložiskami vo vlastnej firme.
Preto máte v logu firmy dva kruhy – ložiská?
Áno, sú to ložiská, ale súčasne znázorňujú aj časť valcovacej stolice. Ide o symbol nášho biznisu. Na svete neexistuje výrobok, ktorý by bol unifikovanejší ako ložisko. Ložiská sú všade rovnaké, či už je to Južná Kórea, Čína, Rusko, Nemecko, Švédsko alebo Spojené štáty. Strojári na celom svete používajú pri ložiskách rovnaké parametre, je to niečo ako latinčina pre lekárov. Drobný rozdiel je azda iba v tom, že anglosaský svet ich meria v palcoch, Európa v centimetroch.
Odkiaľ ste mali peniaze na kúpu firmy? Malá suma to asi nebola.
Nebola to malá suma, ale ani veľká. Ak si dobre spomínam, 340-tisíc šilingov (v prepočte 25-tisíc eur bez zohľadnenia inflácie, poznámka redakcie). S niekdajším šéfom firmy sme doposiaľ v priateľskom kontakte, stretneme sa tri- či štyrikrát do roka vo Viedni alebo príde do Bratislavy.
Peniaze sme si požičali od banky, ako protihodnotu sme založili samotnú spoločnosť. Spomínané logo a značku sme odkúpili tiež. Dnes je to naša najväčšia výrobná divízia a funguje v Skalici v rámci spoločnosti AKE Skalica.
Náročný biznis
Ako ste sa dostali od obchodovania k výrobe?
Boli sme distribútorom pre hlavných domácich výrobcov, ako sú ZKL a ZVL, a tiež pre svetových hráčov Timken, SKF či FAG. No a spomínal som na začiatku, že ložiská sú unifikovaný výrobok, povedzme ako tričká. Tričká sa v 90. rokoch odvážil predávať každý. Podobne to bolo s ložiskami – v obchodovaní s nimi bola tlačenica a záujem o tento biznis prejavovali aj firmy, ktoré s ložiskami predtým nemali skúsenosti.
Ako to myslíte?
Dôležité je, že sme si povedali: „Poďme robiť veci, ktoré sú náročné, kde nie je tlačenica.“ Začali sme obchodovať s výrobkami strojárskeho typu, ktoré boli ťažko uchopiteľné, náročné na riešenie alebo jedinečné. O tie sa málokto zaujímal. A tým, že sme dodávali do železiarní, do veľkých podnikov, po čase nás začali oslovovať, či by sme im nevedeli pomôcť s takým alebo onakým problémom. Som strojár dušou aj telom a mám rád náročné výzvy, tak sme im väčšinou pomohli.
Môžete to ilustrovať na nejakom príklade?
Klient má zariadenie, do ktorého vyteká roztavená oceľ z vysokej pece. Skladá sa z niekoľkých valcovacích stolíc, ktoré tú oceľ postupne valcujú na tenšie a tenšie oceľové výrobky. Na jednu z tých stolíc potrebujú dať novú prevodovku. Keďže tá pôvodná je zabudovaná, nová musí mať rovnaké rozmery, ale musí byť o sto percent efektívnejšia, pokiaľ ide o prenos výkonu. Takéto zadania dokážeme vyriešiť a nájsť výrobcu, ktorý také zariadenie vyvinie a dodá.
U.S.Steel Košice
Tržby 50 miliónov eur
Komu dnes dodávate svoje „nudné“ výrobky, kto sú vaši najväčší klienti?
Nerád by som menoval klientov, aj z dôvodu vzájomných dohôd. Na Slovensku robíme zhruba 30 percent biznisu, zvyšok je svet. Za viac ako 30 rokov sme niečo dodali do celej Európy okrem Islandu, San Marína, Andorry a podobných miništátov.
Mimo Európy dodávame do Indonézie, Indie, Číny či Južnej Afriky. V minulosti sme obchodovali aj s Ruskom, ktoré malo najmä v 90. rokoch špičkovú metalurgiu, ale po zavedení sankcií sme museli tieto aktivity ukončiť.
Aká veľká je skupina Imet po troch dekádach na trhu?
Súčasťou skupiny je aktuálne 13 spoločností. Skupinu zastrešuje akciová spoločnosť Imet so sídlom v Košiciach. Firma Imet-Tec sa venuje „strojárine“, o ktorej som hovoril asi najviac. Potom máme ložiskovú divíziu, do ktorej patria firmy Imet-AKE, Imet CZ vo Frýdku-Místku, žilinská ZVL – Ložiská či AKE Skalica, kde máme výrobu.
V Haliči máme zámocký hotel a kaštieľ, máme tiež firmu, ktorá bude zastrešovať výstavbu a prevádzku golfového ihriska pri Haličskom zámku. A náš minuloročný prírastok je IT spoločnosť TatraSoft Group, ktorú sme prevzali, pretože chceme posilňovať naše kompetencie v oblasti umelej inteligencie.
Aký výkon má celý holding, pokiaľ ide o tržby a zisk a koľko má zamestnancov?
Počet zamestnancov skupiny je približne 270. Čo sa týka tržieb, posledných približne päť rokov prekračujeme 50 miliónov eur ročne. Počítam všetky spoločnosti, v ktorých som vlastníkom. Pri povinnosti robiť konsolidovanú závierku EBITDA (zisk pred odpočítaním úrokov, daní, amortizácie a odpisov, poznámka redakcie) predstavuje zisk zhruba tri milióny eur.
Problémy sú normálne
Čo bola pre vás v podnikaní najväčšia výzva? Ste na trhu od vzniku Slovenskej republiky, takže ste zažili prechod na voľný trh, výpalníkov, štátne zásahy do podnikania, finančnú aj energetickú krízu, z tých novších udalostí vojnu na Ukrajine, Green Deal a štátnu konsolidáciu…
Poviem príklad. Na Ukrajine sme spolupracovali so závodom, ktorý sa volá NKMZ – Novokramatorskij mašinostrojteľnij zavod. Špecializuje sa na zákazkovú výrobu unikátnych strojov a zariadení, je to svetová špička v ťažkom strojárstve. Na celom svete sú asi tri závody, ktoré dokážu vyrábať a konštruovať také „nemožné“ veci ako oni. Naša posledná objednávka k nim na Ukrajinu išla v apríli, no z dôvodu vojny je koniec.
AKE Skalica
Pretože závod je vo vojnovej zóne?
Áno, je priamo v Kramatorsku, dnes je opustený a vyrabovaný. Jedna z našich spoločností mala odtiaľ dovozy na úrovni takmer polovice tržieb. Vypukla vojna a všetko sa skončilo, tržby zo dňa na deň spadli na nulu. No ak ste podnikateľ, zmena je pre vás prirodzená. Ak chcete žiť vo svete, ktorý je stabilný, je lepšie byť zamestnancom. Pre podnikateľa – či príde vojna, Green Deal alebo konsolidácia – je všetko len ďalšia výzva, ďalšia úloha, ktorú treba vyriešiť.
Odkedy pracujeme, pracujeme len s problémami. Prídeme do podniku a sme tam na to, aby sme zvládli to, čo niekto iný pred nami nechcel riešiť. Či už parlament prijal nový zákon, alebo na mori zamrzla loď s naším tovarom, alebo musíte vyslať niekoho, aby sedel v lokomotíve a „vybavoval“ prechody cez stanice… Nič z toho som nikdy nevnímal ako dôvod na zúfalstvo a ukončenie podnikania.
Ako ste si poradili s výpadkom ukrajinského partnera?
Tieto udalosti boli z nášho pohľadu geopoliticky ľahko predikovateľné, takže sme boli pripravení. V podstate na druhý deň sme mali záložné zdroje, dodávateľov z Európy, Číny a Indie.
Zahraničných spoluvlastníkov vyplatili
Kto je s vami v tomto biznise, kto stojí za značkou Imet? V štruktúrach skupiny okrem vás figuruje napríklad aj Jozef Maťas, ale zatiaľ ste hovorili len o svojom podnikaní.
Začínal som sám. Postupne som však ponúkal podiel vo firmách ľuďom, od ktorých som si sľuboval, že prinesú nový biznis, alebo ľuďom, ktorí vo firme pracovali tak, akoby boli jej majiteľmi. Ak som si vyhodnotil, že o niekoho nechcem prísť, ponúkol som mu podiel. Jedno percento, dve, štyri a podobne podľa zásluh a odpracovaných rokov.
Všetci súčasní spoločníci získali podiely takto. Pán Maťas bol jedným z prvých, ktorí pracovali ako vo vlastnej firme, tak som mu ponúkol podiel. Postupne sa vypracoval na po mne najväčšieho akcionára v skupine.
V začiatkoch ste však mali aj iných spoločníkov, ktorí už vo firme nefigurujú…
Na začiatku som mal spoločníkov z Košíc, ktorí predtým pracovali na technickom úseku vo Východoslovenských železiarňach (predchodca U.S. Steel Košice/Nippon Steel Slovakia, poznámka redakcie). Železiarne potrebovali mať tristo dní do roka k dispozícii odborníkov, ktorí by mohli sledovať prevádzku a vyhodnocovali procesy strojov, za ktoré sme boli zodpovední.
Ako som spomínal, súčasťou našej práce je aj inžiniering. Znamená to sledovať a vyhodnocovať procesy, v ktorých sú zapojené naše súčiastky, predikovať prípadné opotrebenie, predchádzať havárii. Mal som dvoch spoločníkov, ktorí pôvodne pracovali v železiarňach. Vzhľadom na tieto potreby som ich stiahol k sebe ako spoločníkov. Dnes už nie sú súčasťou firmy, rozlúčili sme sa z dôvodu odchodu do dôchodku.
Čiže ste ich vyplatili?
Áno.
Ťažko uchopiteľné trhy
V minulosti boli v Imete aj Ukrajinec Oleg Sacharov a Rus Viktor Meľnikov. Aké mali postavenie?
To boli začiatky. Chceli sme spolupracovať s východnými trhmi, ktoré pre nás neboli úplne uchopiteľné. Našli sme si preto ľudí, ktorí to uchopiť vedeli. Dali sme im podiel v súlade s našou filozofiou, aby mali pocit, že patria do firmy. Dnes už vo firme nie sú, boli to ľudia vo vyššom veku, aký mám dnes ja.
Robo Homola
Nakoľko sa podieľali na úspechu firmy Imet?
Na úspechu sa podieľa, myslím to vážne, všetkých 270 ľudí, ktorí pracujú v Imet Group. Najviac sa však podieľajú a podieľali ľudia ocenení podielom, ktorí majú alebo mali. Ako som spomínal, väčšinou to bolo jedno, dve, tri, štyri percentá.
Vzhľadom na špecifiká spomínaných trhov zabezpečili firme nejaký exkluzívny prístup k tamojším dodávateľom?
Išlo o osoby, ktoré pracovali vo firmách, s ktorými sme spolupracovali. Poprosil som napríklad majiteľa NKMZ, či môžem jeho bývalého zamestnanca, ktorému sme obaja dôverovali, zamestnať u nás, aby bol styčným dôstojníkom, a obaja súhlasili. Pracoval u nás po odchode do dôchodku.
Pán Meľnikov bol zamestnancom závodu EZTM Elektrostaľ, ktorý vyrába sofistikované stroje a zariadenia pre metalurgiu. Odišiel z Ruska, presťahoval sa do Prahy. Oslovil som ho, dohodli sme sa na spolupráci. Vo firme sme nikdy nemali politikov ani nikoho podobného z Ruska ani z Ukrajiny.
Nechcený zámok
Vlastníte zámocký hotel Galicia Nueva v okrese Lučenec. Tak som sa vlastne o vás dozvedel. Vnímate ho ako fanúšik histórie, koníček alebo biznis záležitosť a investíciu? Ako vznikol nápad zrekonštruovať zámok v Haliči?
Budete asi prekvapený, ale ja som kedysi historické stavby vyslovene nemal rád. Ešte za socializmu som si hovoril, prečo to už nezbúrajú a nenahradia to modernými stavbami? No človek sa vyvíja a ja som sa zmenil. Dnes ma história zaujíma a mám hlbokú pokoru pred tým, čo stavitelia v dávnej minulosti dokázali postaviť. A aj k tomu, že sa podarilo také stavby zachrániť, pretože to, čo vidíme, predstavuje len jedno až dve percentá zo stavieb, ktoré kedysi stáli. Všetko ostatné ľahlo popolom alebo sa zmenilo na sutiny.
Ako ste sa dostali k Haliči?
Raz som viezol k nám na Slovensko bohatého Ukrajinca, bol to náš významný dodávateľ. Východné národy majú trochu inú kultúru obchodovania, najprv sa musíte skamarátiť a vybudovať si vzájomnú dôveru, aby s vami išli do biznisu.
Robo Homola
Bol prekvapený, koľko hradov a zámkov máme na Slovensku. Zhodou okolností bol v tom čase zverejnený zoznam asi 170 kultúrnych pamiatok, ktoré boli na predaj. Keď som mu to povedal, rozhodol sa, že chce niečo kúpiť. Pripravil som mu zoznam troch najlepších nehnuteľností, bola medzi nimi aj Halič, ale kúpy sa už, žiaľ, pre chorobu nedožil.
Ja osobne som o kúpu záujem nemal. K Haliči sa medzitým niekto prihlásil, ale požadovanú sumu napokon nevyplatil. Toto sa zopakovalo trikrát a vtedy som si povedal, že to vezmem ako signál, povedzme z vesmíru. Išiel som sa na zámok ešte raz pozrieť a niečo vo mne cvaklo, lepšie to opísať neviem. Prihlásili sme sa do súťaže. A skončili sme na druhom mieste. Niekto ponúkol viac.
Dlhá rekonštrukcia
Podľa vtedajších článkov bola finálna cena 48 miliónov korún, teda v prepočte 1,6 milióna eur. Sedí to?
Áno. O mesiac nám volali z Banskobystrickej župy, že víťaz opäť nezaplatil a môže to byť naše. Podpísali sme zmluvu a až potom sme premýšľali, čo so zámkom budeme robiť. Vedeli sme, že ako múzeum by sme to finančne neutiahli, a dohodli sme sa, že najlepšie bude urobiť z toho biznis, aby si to na seba zarobilo. Tak vznikol zámocký hotel Galicia Nueva.
Rekonštrukcia trvala veľmi dlho, zhruba 10 rokov.
Opäť, choroba perfekcionistov, chceli sme všetko urobiť správne. Urobili sme medzinárodnú architektonickú súťaž, na ktorej sa zúčastnilo asi 15 subjektov od nás aj zo zahraničia. Vybrali sme tri štúdiá, s tými sme rokovali. Ostatným sme zaplatili za účasť, boli dosť prekvapení.
Vybrali sme víťaza, ale nedohodli sme sa, tak sme zákazku dali druhému v poradí. S ním sme sa po roku nezhodli a vrátili sme sa k prvému víťazovi. Ani ten to však nerealizoval, pretože sme odkúpili autorské práva a urobili si to podľa seba. Ak máte pocit, že je tam farieb, mramoru alebo zlata až na hrane gýču, tak sa nemýlite. A to ma kolegovia ešte brzdili. Čo tým chcem povedať? Celé to trvalo veľmi dlho.
Robo Homola
Spolupráca s pamiatkarmi
Štátni pamiatkari sú pri podobných rekonštrukciách veľmi prísni, žiadajú veľmi drahé pôvodné materiály, zakazujú úpravy, ktoré by historickú pamiatku znehodnotili. Ako ste si poradili, keď ste zámok chceli premeniť na pohodlný a moderný hotel?
Po mnohých rokovaniach s pamiatkovým úradom sme našli spoločnú reč. Súhlasili skoro so všetkými zmenami, aj keď niektoré veci odsúhlasili len preto, že sme ich navrhli ako reverzibilné, teda je možné ich bez poškodenia stavby odstrániť, napríklad štukovú výzdobu.
Osobne sa na prácu úradov nikdy nesťažujem a aj tu bola spolupráca s pamiatkarmi skvelá. Čerpali sme aj eurofondy, za čo som nesmierne vďačný. Mám takú filozofiu – ak chcete bojovať, miniete si sily na boj. Lepšie je minúť energiu na konštruktívne dosiahnutie cieľa a nájsť priateľské riešenie, niekto tomu hovorí „mäkká sila“.
Celkovo ste podľa starších vyjadrení preinvestovali na rekonštrukciu Haličského zámku 14 miliónov eur. Koľko z toho tvorili eurofondy?
Zhruba dva milióny eur. Celková investícia do zámku k dnešnému dňu je však už 20 miliónov eur. A keby nám to robili dodávateľsky, tak by to vyšlo zhruba na 50 miliónov eur. Máme však vlastnú stavebnú firmu a takmer všetko sme si zabezpečovali vlastnými silami, samozrejme, až na firmy špecializujúce sa na historické rekonštrukcie.
Je už hotel v zisku, prípadne kedy bude?
Tento rok oslavujeme 10 rokov od otvorenia hotela. Prvé tri roky sme prevádzku dotovali, zhruba sto- až dvestotisíc eur ročne. Tri ostatné roky sme v prevádzkovom zisku. Investícia sa nám nevráti ešte dlho, ale už sme v pluse, aspoň pokiaľ ide o náklady na prevádzku.
Z núdze squash
Hoci značka Imet nie je verejne známa, vo svete squashu je to inak. Prečo ste sa rozhodli financovať slovenský squash?
V začiatkoch naša firma sídlila v rodinnom dome v Devínskej Novej Vsi. Bol veľký, aj keď sme tam pracovali 15, tak tam bolo dosť miesta. Mal som pocit, že tam aj dožijeme. Po čase sme sa však rozhodli, že značka si predsa len zaslúži dôstojné a reprezentatívne sídlo.
Našli sme tento pozemok, nakreslili plány a následne sme narazili na územný plán, podľa ktorého išlo o územie vyčlenené len na šport. Administratívne priestory ani byty by nám cez úrady neprešli. No ako som spomínal, pre podnikateľa je všetko len ďalšia úloha, ktorú musí vyriešiť. Nakreslili sme štyri kurty, posilňovňu a potrebné zázemie vrátane administratívnych priestorov. To nám už prešlo a squash sa stal súčasťou nášho príbehu.
Robo Homola
Čiže squash bol z núdze cnosť?
Áno, ale keď sme ho mali „doma“, tak sme sa ho naučili aj hrať. A keďže som bol v minulosti až chorobný perfekcionista a nakazil som tým aj kolegov, neostalo len pri zábave. Vybudovali sme tu squashový klub, ktorý dlhodobo obsadzuje v domácich súťažiach prvé miesta vo všetkých kategóriách – juniori aj seniori, muži aj ženy. Podporujeme mládežnícky squash finančne i organizačne, dotujeme squashovú asociáciu na Slovensku. Keď niečo robíme, snažíme sa, aby to bolo perfektné.
Máte aj iné filantropické aktivity?
Áno, podporujeme zhruba 30 rôznych subjektov z oblasti športu, folklóru, školstva či starostlivosti o siroty. Máme však zásadu, že dobročinnosťou sa neprezentujeme. S každým máme podpísanú zmluvu o mlčanlivosti, nesmú nás propagovať ani nikde uvádzať. Je to naša podmienka, pretože inak by to bol obchod, nie podpora alebo pomoc.
Koľko peňazí vynaložíte ročne na tento typ aktivít?
To by som tiež neuvádzal. Určite to nie sú milióny. Primerane.
Rádovo v státisícoch eur?
Dá sa povedať.
Budúcnosť skupiny
Pred rozhovorom nás, podľa menovky na dverách vašej kancelárie, privítala vaša dcéra, aspoň predpokladám…
Áno. Je tu už druhý týždeň, ešte je v skúšobnej lehote. Prijali ju sem poza môj chrbát, takže sám som zvedavý, ako to bude pokračovať.
Ako máte nastavenú alebo premyslenú budúcnosť firmy?
Sme akciová spoločnosť. Je pravda, že ja mám majoritu, ale nie je to o tom. Mám šťastie, že som mohol robiť to, čo mám rád, a peniaze to nie sú. Ja mám rád „strojárinu“, náhradné diely a ložiská, výkresy a ľudí, s ktorými rokujeme a ktorí rozumejú svojej robote. Hrejú ma spomienky na to, ako som partnerov v globálnej firme musel so smiechom upozorňovať na technické nezmysly.
Keď odídem, bude to stále akciová spoločnosť, či už tu budú robiť synovia a dcéry spoločníkov, alebo nie. Či to bude pokračovať rodinne, alebo nie, pre mňa nie je rozhodujúca otázka. A ani to, či to vôbec bude pokračovať. Ja ako osoba sa od biznisu Imetu odťahujem stále viac a viac. Som na dôchodku, už len dohliadam. Neriešim, nemiešam sa.
Stále som sa nedokázal zbaviť pocitu, že moje riešenia sú vždy najlepšie, ale už ich nepresadzujem. Zodpovednosť majú moji nástupcovia, mladšia generácia. Som rád, že aj mladší kolegovia majú podobnú chorobu perfekcionizmu a zodpovednosti, tak si myslím, že Imet bude ešte nejaké obdobie úspešný.
