2. decembra 2021

Koniec roka sa už tradične spája s bilancovaním a vo firmách aj s hodnotením zamestnancov. Áno, to je tá nepríjemnejšia časť „vysvedčení“, po ktorej, snáď, príde aj odmena.

Aj vo vašej firme to vyzerá tak, že každú chvíľu niekto kráča k šéfovi plný napätia a pripravený na najhoršie? A vychádza buď s úsmevom, kyslým výrazom alebo červenými očami. Alebo si len prečítate strohú správu, ktorú vám poslal nadriadený e-mailom? Takto sa to predsa nerobí!

Prečo? Pretože vyššie spomenutý príklad je zmesou hororu, nedôstojnosti a prezentácie moci.

Ako by teda malo vyzerať hodnotenie a spätná väzba? V prvom rade – zabudnime na prehistorické techniky typu sendvič, pozitívna kritika a ďalšie manipulatívne praktiky. Správny líder to robí takto:

1. Spätná väzba má byť instantná. Nenechajte člena svojho tímu v nevedomosti.

Čakať pol roka na to, aby sme poskytli spätnú väzbu, je ťažký zločin.

Reklama

V istej firme, v ktorej som pôsobil mi vedúci povedal: „ XY to robí absolútne zle. Už si robím zbierku jeho chýb. Na polročnom hodnotení si to s ním prejdem.“

Samozrejme, prešli sme si správny postup a vyriešilo sa to rýchlejšie. Dokonca v ten deň. Záver? Z XY sa stal jeden z najvýkonnejších členov tímu s veľkým prínosom pre kolegov.

Individuálne stretnutia s členmi tímu by sa mali konať minimálne raz týždenne, šéf by im mal priebežne poskytovať podporu prostredníctvom telefonátov, správ alebo online callov.

Instantná (okamžitá a priebežná) podpora je presne ten nástroj, ktorý eliminuje kritiku, zbieranie chýb alebo čakanie na porady a hodnotenia. V rámci nej je dôležité používať aj instantný a úprimný feedback, ktorý rozvíja a nie kolegu paralyzuje na dva dni.

2. Pomenujte veci pravým menom.

Niektorí šéfovia zhrnú celú pozitívnu spätnú väzbu do slova: „Super.“ A čo je super? Vždy konkrétne pomenujme aktivitu, prístup alebo postoj, ktorá si zaslúži pochvalu.

To isté platí aj opačne. Negatívna spätná väzba typu „robíš to zle…“ nemá žiadnu hodnotu. Snažme sa zistiť, prečo kolega takto postupuje, či mu už niekto pomohol postup zlepšiť a zjednodušiť, prípadne mu pomôžme nájsť lepší.

Feedback je kapitola sama o sebe. O tom sa rozpíšem v ďalších článkoch.

3. Nechajte pri hodnotení v prvom rade priestor iným.

Toto je nesmierne dôležitý bod. Často sa stáva, že kolega príde na nejaké hodnotenie alebo individuálne stretnutie, šéf má pred sebou jeho zložku, v počítači pripravenú inú zložku v elektronickej forme a rozbehne sa tornádo, kde šéf v podstate diktuje rôzne dáta, umiestnenia v rebríčkoch, plnenie KPI, porovnania a výklad grafov.

Na čo to je dobré? Odpoveď je veľmi prozaická: Na nič. Je to iba dokazovanie toho, ako šéf veľa vie a jeho kolega nevie skoro nič.

Transparentný systém hodnotenia spočíva v tom, že každý presne pozná svoje:

  • ciele,
  • KPIs,
  • aktivity, ktoré ho k cieľom dovedú,
  • priebežný stav,
  • kompetencie, ktoré potrebuje rozvíjať, aby sa zlepšoval.

Ak má každý člen tímu prístup k týmto dátam, presne vie, čo si má na individuálne stretnutie pripraviť a sú definované jasné očakávania na scenár a body stretnutia.

Stáva sa z toho férová hra, v ktorej nikto nemá žiadne eso v rukáve. Všetci vedia, čo je dôležité, a môžu sa spoločne venovať otázke „Ako dosiahnuť ciele?“ namiesto „Prečo sme nedosiahli ciele?“ alebo „Kto je za to zodpovedný?“

Každý člen tímu má takto možnosť zamyslieť sa nad svojou prácou, riešeniami a zlepšením. Samo osebe je to rozvojová aktivita, pretože sa bavíme ako seberovní.

4. Absolútna úprimnosť.

Ak chceme skutočne rozvíjať náš tím, úprimnosť je v tomto prípade mazivom motora. Musíme si hovoriť pravdu, iba tak sa dostaneme k  podstate.

Často sa v tímoch ľudia vyhýbajú negatívnym témam. To, čo niekto robí nesprávne, si radšej povedia medzi sebou a nie tomu človeku, ktorému je potrebné spätnú väzbu adresovať.

Potom sú dni a týždne zložené z hraných úsmevov, rozdielneho správania oproti skutočným názorom.

A ja sa pýtam v štýle Pelíškov: „Komu tím prospějete?“

Reklama

Líder je úprimný bez ohľadu na to, či ide o pozitívne alebo negatívne záležitosti, pretože je to fér. V takom prípade sa nemusí čakať na nejaké oficiálne polročné hodnotenie, nehromadí sa v tíme napätie a veci sa riešia „za pochodu“.

5. Dôležité sú aktivity, nie čísla.

Omnoho viac dá našim kolegom, keď bude príprava pozostávať z týchto otázok:

„Čo sa ti podarilo v rámci polroka a čo ti k tomu najviac pomohlo?“

„S čím si nebol spokojný, prečo a aké si si vzal/a ponaučenie?“

„Aké vedomosti, vzdelávanie, know how ti najviac pomohlo v rámci posledného polroka?“

„V čom chceš naďalej pokračovať?“

„Čo chceš v nasledujúcom období zmeniť a zlepšiť?“

„Čo ti pomôže dosiahnuť ciele ľahšie, lepšie, rýchlejšie?“

„V čom očakávaš moju podporu?“

Namiesto

„Aké bolo percentuálne plnenie tvojich cieľov?“

„Prečo sa ti to nepodarilo?“

„Ako splníš ciele v ďalšom období?“

6. Skvelý líder sa nebojí spätnej väzby a je dôležitou súčasťou stretnutí.

Pýta sa:

„Čo môžem robiť podľa teba lepšie?“

„Aká zmena mi pomôže byť lepším lídrom?“

„Ako vnímaš moju prácu? S čím si spokojný? S čím si nespokojný?“

Tu sa ukazuje, že líder chce počuť a nie iba hodnotiť a hovoriť.

Zhrnuté a podčiarknuté:

  • Hodnotenie má byť instantné.
  • Polročné hodnotenie má byť rozvojové, nie dátové (Ak sa budem pýtať niekoho po maratóne, prečo bežal tak pomaly, tak už nič neovplyvní, iba sa na nás nahnevá.).
  • Naučme sa dávať spätnú väzbu. Planá kritika je zbytočná.
  • Buďme úprimní.
  • Dajme priestor kolegom namiesto subjektívneho jednostranného hodnotenia.
  • Hodnotenie je dialóg s cieľom rozvoja. Nie monológ s cieľom pomenovania stavu.

Pre každý tím je dôležité poznať správnu cestu a smer. Našou úlohou je prísť na to, ako niečo dosiahneme, a nie to, čo máme dosiahnuť.

Tomu je potrebné prispôsobiť aj frekvenciu, obsah a scenár spoločných stretnutí, aby to nebolo ako v starom známom vtipe:

Čo spraví šéf, keď sa cíti osamelo? Zvolá poradu.

David Kálmán už viac ako 15 rokov pôsobí v oblasti leadershipu, strategického riadenia, vyjednávania a vzdelávania. Má za sebou workshopy a prednášky pre viac ako 2500 ľudí. V súčasnosti pôsobí ako interim manager v oblastiach riadenia, obchodnej stratégie a vzdelávania.

Našli ste chybu? Napíšte na editori@forbes.sk

Ľutujeme, vašu emailovú adresu sa nepodarilo prihlásiť k odberu.
Ďakujeme za vaše prihlásenie!

Potrebujete ráno získať rýchly prehľad?

Odoberajte Forbes Espresso

O aké témy máte záujem?