Prezident spoločnosti Henkel ČR Roman Kýr je svojský. Úplne nezodpovedá typickému vzorcu manažérov z korporátu. Pre ostrejšie slovo nejde ďaleko. Hovorí otvorene a pokojne, hovorí napríklad aj to, že mu neprekáža občas prekročiť interné firemné pravidlá. Teda keď v tom vidí zmysel.
„Vždy som biznis bral ako šport a chcem byť lepší ako ostatní,“ hovorí v rozhovore pre Forbes muž, ktorého rozčuľuje napríklad to, že v Európe si podľa neho ľudia zvykli vnímať prácu nadčas ako niečo amorálne. „Biznis sa nedá robiť s mentalitou, že o piatej mám ‚padla‘,“ hovorí manažér spoločnosti, ktorá v Česku ročne utŕži vyše šesť miliárd korún (250 miliónov eur).
Henkel, ktorý tento rok zároveň oslavuje 150 rokov od založenia, je silný aj v priemyselnej časti, vyrába napríklad špeciálne lepidlá pre automobilový priemysel. Hlavný základ je však v rýchloobrátkovom tovare pre domácnosti, či už sú to pracie prostriedky alebo šampóny.
Pri spotrebiteľskom tovare máme sezón hneď niekoľko. Pranie a čistenie ide síce celoročne, ale má obrovské vrcholy okolo Vianoc a Veľkej noci. V lete zase naskakujú fázy umývania a starostlivosti o vlasy, pretože ľudia sú viac vonku a na dovolenkách, v zime štartuje plesová sezóna a s ňou styling.
Napríklad pri umývaní okien je to úplne jednoduché. Akonáhle sa blíži Veľká noc, stúpnu predaje pokojne na trojnásobok. Aj keď tu nejde ani tak o kalendár, ako o prvé jarné slnko. Ľudia sa pozrú proti oknu a idú nakupovať. A potom je tu december, keď v kategórii starostlivosti o telo vystrelia predaje na dvojnásobok.
Myslíte vianočné kozmetické balíčky?
Presne tak. Česi sú v tom extrémne špecifickí. V Európe je málo krajín, kde ľudia dávajú pod stromček veci na umývanie. Keď sa v západnej Európe pokúšame presadiť vianočné balíčky s kozmetikou, pozerajú sa na nás na centrále neveriacky, či si to ľudia dávajú naozaj z lásky. Bohužiaľ, tak to je.
Babička už nevie, čo kúpiť, tak vnukovi prinesie balíček sprchových gélov. Pre marketing je to fascinujúca veda. Jeden človek nakupuje a druhý spotrebúva. Musíte navrhnúť obal tak, aby bol dostatočne atraktívny pre babičku, ale neurazil ani teenagera.
Čím sa český zákazník ešte vymyká?
Pokojne dá viac peňazí naraz, keď nakoniec ušetrí. Rád sa predzásobí, čo na Západe nepoznali a dlho nám odmietali robiť väčšie balenia. Práve rozdiely vo veľkostiach pracích dávok viedli k diskusii o takzvanej dvojitej kvalite.
Dnes už sme to dobehli, v preddávkovanom praní dokonca mladšia generácia ide viac ako na Západe. Čo nám však zostáva, je extrémna starostlivosť o bielizeň. Väčšina českých domácností striktne vyžaduje aviváže a doplnky, aby bielizeň voňala. Na Západe to také bežné nie je.
Premieta sa národná povaha aj do toho, ako ľudia reagujú na novinky?
Zásadne. Česi sú všeobecne oveľa pesimistickejší ako zvyšok Európy. Vidíme to pri lokálnych testoch nových výrobkov a štúdiách správania. Máme jedny z najnižších benchmarkov na kontinente. Keď dáte Talianovi a Čechovi otestovať úplne rovnaký produkt a chcete hodnotenie na škále od nuly do päťdesiatich, Čech povie 20 a Talian 80. S tým musíme v marketingu kalkulovať.
Vnímame svet triezvejšie?
Áno a je to podobné ako v Nemecku. Súvisí s tým aj to, ako ľudia dávajú najavo svoje postavenie. Čím idete v Európe južnejšie, tým skôr človek ako prvé v reštaurácii vyskladá na stôl drahý telefón a kľúče od auta, aby urobil imidž.
Nemec, aj keď má trikrát drahšie auto, ho zaparkuje na kraji a sedí proti vám v obyčajnom tričku, pretože to pre neho nie je dôležité. Na Západe sa nikto nehanbí za to, že šetrí. Čím viac idete na Východ, tým viac záleží na prémiovom obale. Ľudia si radi priplatia, aby to bolo vidieť.
Henkel ČR Roman Kýr
Stierajú sa rozdiely s mladou generáciou?
Trochu áno, pretože všetci pozerajú na rovnaký TikTok a tie rozdiely sa zmenšujú. Mladá generácia je oriešok.
V čom?
Napríklad o praní vôbec nepremýšľajú a je to pre nich nutné zlo. Zveličene by som povedal, že by pokojne do práčky naliali WC čistič, len aby to splnilo funkciu. Nechcú tým strácať čas. Na druhej strane rovnaký mladý spotrebiteľ, ktorý si kúpi najlacnejší prací prášok, neváha minúť balík za najdrahšiu prémiovú starostlivosť o vlasy.
Predtým ste podľa nákupného košíka odhadli ekonomickú situáciu človeka. Dnes sú ľudia v úplne odlišných cieľových skupinách súčasne. Fragmentácia trhu je obrovská.
Ako do toho hovoria sociálne siete a influenci?
Je to obrovský fenomén. Robím v tejto oblasti 25 rokov a za posledných 10 sa správanie ľudí, hlavne mladších generácií, zmenilo skokovo. Pre nás to znamená dramaticky ťažšie zacielenie, pretože každý sleduje niečo iné, obsahu je dnes násobne viac ako pred 20 rokmi.
Vtedy stačilo pustiť reklamu v televízii a rýchlo ste oslovili veľkú skupinu ľudí. Dnes potrebujete oveľa viac nástrojov a oveľa rýchlejšie strácate pozornosť diváka.
Menia sa preto aj marketingové rozpočty a tímy?
Určite. Ešte donedávna bola televízia naše gro a stačila na to jedna agentúra a jeden človek. Dnes k tomu pribudli sociálne siete a e-commerce, pretože čím ďalej, tým väčšia časť biznisu sa predáva online a to potrebuje úplne iné nástroje a iné uvažovanie.
Líši sa to však podľa kategórií, pri praní stále vedie televízia, pretože tam je väčšina našej cieľovej skupiny. Pri kozmetike a starostlivosti o vlasy v televízii už skoro nikoho neoslovíte, tam sme z deväťdesiatich percent v iných kanáloch.
Znamená to, že musíte do marketingu sypať viac peňazí?
Stopercentne. Za posledných päť rokov sme do marketingu pridali zhruba 50 percent investícií navyše. Samozrejme v tom zohráva úlohu aj inflácia. Ale je fakt, že pracujeme v jednom z najkonkurenčnejších prostredí na svete, od dravej kórejskej kozmetiky až po lokálne značky, kde má dnes vlastný rad produktov každý druhý kaderník.
Sociálne siete sprístupnili predaj komukoľvek. Kde ste predtým mali štyri televízne kanály, tam dnes súperíte s tisíckami kanálov influencerov, ktorí tvoria obsah a zároveň sa snažia predať.
Pomáha vám s touto záplavou dát umelá inteligencia?
Bez machine learningu už dnes nedokážete efektívne spočítať návratnosť kampaní a cieliť na správnych ľudí. Ľudský mozog na to nestačí. AI nám pomáha komprimovať dáta, spájať výskumy a bleskovo vyhodnocovať, či je vizuál pre danú cieľovú skupinu atraktívny a či sa má fotiť napríklad v Paríži, alebo v Dubaji.
Prepúšťate pre umelú inteligenciu ľudí?
V Česku ani na Slovensku nie. V Bratislave máme obrovské zdieľané centrum s 1 800 zamestnancami, ktoré podporuje servisné činnosti pre viac krajín. Keď vďaka robotizácii a AI niekde ušetríme pozície, naskočí nová agenda.
Budúcnosť je v koexistencii s AI. Naopak sťahujeme niektoré outsourcované činnosti späť do firmy. Predtým sme na všetko mali kreatívne agentúry, teraz mám v Bratislave štyroch vlastných grafikov vybavených AI nástrojmi. Zvládnu labely a veľa operatívy sami, nemusíme to platiť externe.
Ako sa Henkelu darí v Česku po ekonomickej stránke? Predvlani ste dosiahli obrat vyše šesť miliárd korún so ziskom necelých 300 miliónov, aký bol minulý rok a ako sa vyvíja tohtoročný?
V spotrebiteľskom biznise sme na českom trhu dlhodobo veľmi úspešní, v jednotlivých kategóriách sme skoro vždy jednotka alebo dvojka, na čo som hrdý. Obrat držíme aj napriek tomu, že sme opustili niektoré kategórie a značky, za rok 2025 máme medziročne mierny pokles, ale je to čisto dôsledok optimalizácie portfólia, a podobne to pokračuje aj tento rok.
V posledných rokoch sme skončili napríklad so starostlivosťou o zuby, časťou starostlivosti o pleť, zavreli sme Palmex, segmenty, kde to z hľadiska efektivity nedávalo zmysel. Naopak tam, kde zostávame, sme mohli výrazne pridať a napríklad Persil je líder trhu a ďalej rastie vďaka inováciám.
Pri farbách na vlasy sme vlani uviedli prémiový rad Cream Supreme a tento rok rastieme ako obratom, tak celou kategóriou. Zaujímavé je to pri stylingu, zatiaľ čo klasické pranie ako trh klesá, pretože spotrebitelia prechádzajú k lacnejším privátnym značkám, styling, naopak, rastie.
Máme tam najrýchlejšie rastúcu značku na trhu, Got2b, ktorá neskutočne trafila súčasný trend a funguje naprieč gendrami. Takže v jednotlivých kategóriách to vyzerá rôzne, ale celkovo môžem povedať, že ideme podľa plánu a ide nám to veľmi dobre.
Henkel ČR Roman Kýr
Ako váš biznis ovplyvňuje vojna v Iráne a drahá ropa?
Je to obrovská dráma. Svet je extrémne volatilný a biznis neznáša, keď sa pravidlá menia každý týždeň. My sme chemický koncern, väčšina našich výrobných surovín je na báze ropy.
Už zhruba štyri mesiace trpíme tým, že nám drasticky rastú náklady. V niektorých komoditách ceny surovín vyleteli o desiatky percent, k tomu sa miestami úplne zablokoval dodávateľský reťazec. Žijeme zo skladových zásob, ale tie teraz dochádzajú a my cítime plný vplyv.
Budete teda zdražovať?
Snažíme sa to riešiť internými úsporami, ale ak sa situácia rýchlo neupokojí, nejaké zdraženie pre spotrebiteľov asi príde. Je len otázka, v akej miere a v ktorých kategóriách. Sám sa čudujem, že na trhu ešte nie je vidieť veľkú infláciu, pretože logistické náklady museli vyskočiť všetkým.
Zdraženie je však tá úplne posledná vec, ktorú chcete urobiť. Nemôžete prestreliť konkurenciu a riskovať, že stratíte zákazníka, do ktorého akvizície ste investovali milióny. Pre pár percent ceny ho stratíte a potom miniete dvojnásobok, aby ste ho získali späť.
Nikto nezdražuje z radosti. Ale musíme doručiť výsledky akcionárom a zaplatiť zamestnancov. A aj keby sa kríza za pár mesiacov vyriešila, ceny sa na pôvodnú úroveň už nevrátia. Nevrátili sa po covide, nevrátili sa po vypuknutí vojny na Ukrajine, nevrátia sa ani teraz.
V Henkeli pôsobíte vyše 25 rokov, ako sa za ten čas premenilo postavenie českého trhu v rámci celej skupiny?
Henkel je rodinná, výrazne európska nemecká firma a na českom trhu mala vždy dobre našliapnuté, už za prvej republiky ľudia poznali Persil, takže povedomie bolo silné a vstup po revolúcii rýchly. Pre Henkel to bol veľký úspech, pretože síce v hlavných kategóriách máme globálnejších konkurentov, ale tu sme boli rýchlejší, prevzali sme niektoré miestne značky a postupne sme sa vypracovali na trhového lídra.
Teraz sa stratégia presúva k jednotnejšej európskej podpore značiek kvôli efektivite, ale naša pozícia tu bola výsadná od začiatku, pretože Česko, Slovensko a Maďarsko boli dlho prioritou investičnej politiky koncernu.
Ako sa mení rola českého tímu, držíte si stále priestor pre vlastnú lokálnu iniciatívu?
Mení sa to. Náš úspech bol postavený aj na tom, že sme si vedeli lokálne vybudovať vlastné silné značky. S tým, ako v súčasnosti hľadáme efektivitu a ako fungujú sociálne siete, sa už toľko vecí nedá robiť čisto lokálne, potrebujete centrálne zázemie.
Stále ale platí, že keď sa niečo testuje v strednej a východnej Európe, Česko je jedným z hlavných partnerov, pretože tu máme dobre edukovaný tím so skúsenosťami, a preto sa sem sústreďuje čím ďalej, tým viac know-how.
Ako veľmi sa vlastne zvýšil tlak na inovácie?
Veľmi. Kozmetika potrebuje úplne iné tempo. Predtým si korporácia mohla dovoliť vyvíjať produkt dva roky. Teraz vám niekto v garáži namieša šampón a za mesiac ho cez influencerov masívne predáva.
Prekáža mi skôr to, že sme si v Európe navykli vnímať prácu nadčas ako niečo amorálne, že chodíme do práce len si zarobiť a o piatej končíme. Biznis sa však robí v momente, keď niečo predáte a spotrebiteľ to kúpi.
Náš cieľ je teraz dostať novinku na trh do pol roka od chvíle, keď identifikujeme trend. Za poslednú päťročnicu sme inovačný cyklus skrátili na polovicu, zhruba na jeden rok. Ale musíme ísť ešte ďalej.
Pokiaľ od nápadu po regál v obchode neviete produkt otočiť do roka, ste história. Pre veľkú korporáciu, kde každý manažér chce svoju pečiatku a 14 dní na schválenie, je to obrovská výzva.
Ako ide táto rýchlosť dohromady s tým, že firma má 150-ročnú tradíciu?
To sa nevylučuje, naopak, práve v tom je tá tradícia. Dôležitý je pôvodný duch firmy, jej zakladateľ bol rýchly a rázny podnikateľ, ktorý vedel, že musí kúpiť konkurentov skôr, než stihnú patentovať vlastné veci. Teraz je úloha udržať si tohto ducha aj s päťdesiatimi tisíckami zamestnancov, ktorí chcú svoje benefity a home office.
Vy asi nie ste úplne fanúšik práce z domu?
Som, sám som na ňom dvakrát týždenne. Len nechcem, aby bol zneužívaný v momentoch, keď potrebujeme byť rýchlejší. A tiež viem, že tím musí fungovať pohromade.
Prekáža mi skôr to, že sme si v Európe navykli vnímať prácu nadčas ako niečo amorálne, že chodíme do práce len si zarobiť a o piatej končíme. Biznis sa však robí v momente, keď niečo predáte a spotrebiteľ to kúpi.
Čo vám po toľkých rokoch v takej veľkej firme stále dáva drive?
Vystriedal som predtým dve iné korporácie a Henkel mi stále sedí v tom, že si zachoval ducha rodinnej firmy, hoci je na burze. Vždy som biznis bral ako šport. Chcem byť lepší a rýchlejší ako ostatní. A Česi sú úplne geniálni v tom, ako obchádzať rigidné interné procesy a vymyslieť skratku, aby veci fungovali rýchlejšie, keď majú správnu motiváciu.
Sám som mal šťastie, že ma firma každé tri až štyri roky posunula na inú pozíciu, takže som nikdy nemal pocit stereotypu. Beriem to ako svoje vlastné podnikanie. Chcem mať v každej kategórii lepšie čísla ako konkurencia a chcem mať v tíme lepších ľudí ako šéfovia v kanceláriách na druhej strane mesta. A keď sa nám darí, je mi vlastne úplne jedno, či preto občas prekročím pár interných korporátnych pravidiel. To si potom na centrále pokojne vybavím.
Autorka článku je Pavla Francová, Forbes.cz
