Riziko vníma ako remeslo, kontroly nad zakladateľmi sa vzdal a o Európe hovorí tvrdšie než väčšina jeho kolegov. General partner Zero One Hundred a čerstvý laureát 30 pod 30 Adam Ďurica vysvetľuje, prečo sú priemerní zakladatelia tí, čo sa musia prosiť, a kde celému kontinentu dochádza dych.
Štyri stretnutia za deň a ani jedno nezačne načas. Niekto dorazí neskôr, iný skôr odíde, a kým sa nazdáte, padne otázka: nepôjdeme na večeru? Alebo rovno, poď ku mne domov. V krajinách Perzského zálivu sa o najväčších obchodoch nerozhoduje v zasadačkách, ale pri spoločnom stole, často cez víkend a uprostred rodiny, pričom otázka „ako ti môžem pomôcť“ zaznie až na konci večera, ak vôbec.
Adam Ďurica to za päť rokov pochopil do detailu a musel sa naučiť pravidlo: ak tam nie ste aj cez víkendy, navždy zostanete turistom.
Vo fonde Zero One Hundred začínal ako associate a vypracoval sa až na general partnera, pričom práve tento rok sa stal aj laureátom rebríčka Forbes 30 pod 30. Dnes ako general partner 0100.vc spolurozhoduje o tom, kam potečú desiatky miliónov eur, a najmä o tom, ktorá firma v jeho portfóliu má šancu vrátiť násobky celého fondu a ktorá skončí.
Druhý fond mieri na cieľových 100 miliónov eur, jeho štruktúra sa oproti prvému otočila naruby a téza znie jasne: byť najsilnejším mostom medzi Európou a Perzským zálivom. S novou stoličkou prišlo aj čosi menej viditeľné, a to úplne iný vzťah k riziku. A k chybám, ktorých v prvom fonde nazbieral dosť na to, aby o nich dnes hovoril nahlas.
S novou pozíciou súvisí len jedna časť toho, ako sa pozerám na riziko. Druhá prišla prirodzene tým, ako dozrieva náš fond a naša firma. Čoraz viac času trávim s inými partnermi v Európe aj v USA a spôsob, akým sa pozerajú na svoju pozíciu, na fond a na investície, človek veľmi ľahko nasaje.
Čo sa týka môjho myslenia, mám pocit, že som oveľa komfortnejší s rizikom a hlavne lepšie chápem, čo riziko v tejto oblasti vlastne znamená. Vo venture kapitáli je riziko absolútne nevyhnutné. Táto trieda aktív funguje najlepšie práve vtedy, keď podstupuješ väčšie riziko. Samozrejme, musí byť spojené s adekvátnym výnosom, ale pointa je, že musíš robiť naozaj rizikové investície a byť s tým komfortný. Na konci dňa si za to odmenený.
Ani nie tak v tom, či dokážem vrátiť peniaze, alebo či firma minie celý ticket a padne. Skôr je rizikom to, že nevyberiem správnu firmu. Nejde o stratu samotného kapitálu, ale o stratu potenciálneho výnosu, ktorý by som získal, keby som vybral správne.
Tým, že je dnes venture kapitálová hra relatívne rýchla, snažím sa svoju prácu nastaviť tak, aby som vedel čo najrýchlejšie vyhodnotiť, či ide o správnu príležitosť a investovať do nej. Samozrejme, výsledok sa ukáže až o päť či desať rokov. Partneri a investori sú totiž hodnotení podľa toho, ako dopadnú ich investície po skončení konkrétneho vintage fondu. Až vtedy sa ukáže, či investovali dobre alebo zle.
Skôr je rizikom to, že nevyberiem správnu firmu.
Riziko však k tomu absolútne patrí. Často vidíme, že veľa ľudí s rizikom nepracuje správne. Boja sa ho a snažia sa minimalizovať straty a nejako sa chrániť. Toto je však niečo, čo sa vo venture kapitáli robiť nedá.
A čo sa týka rizikovosti voči investorom fondu?
Je jasné, že sme platení za to, aby sme robili veľmi rizikové investície. Ak firma nie je skutočne generačná a nemení svet, nemá šancu vrátiť násobky celého fondu.
Na druhej strane, ak zlyhá startup, venture kapitál je voči tomu oveľa tolerantnejší. Keď založím startup, môžem raz zlyhať, druhýkrát zlyhať, tretíkrát zlyhať a keď prídem so štvrtým projektom, investor sa ma skôr opýta: „Dobre, čo si sa naučil?“ a môže mi dať peniaze znova. Keď však raz ako investor nevrátim peniaze svojim LPs (investori, napríklad inštitúcie, fondy alebo jednotlivci, ktorí poskytujú kapitál do podnikov, pozn.red.), ďalší fond mi už, pravdepodobne, nikto nezverí.
Zmena paradigmy
Koľko obdobných partnerov pokračovalo aj do vášho druhého fondu?
Zmenili sme hlavne štruktúru fondu. Pri prvom fonde sme mali veľký ticket z európskych zdrojov a menší podiel tvoril vlastný kapitál. To sa úplne zmenilo.
Dnes je vo Fonde II väčšina kapitálu z privátnych zdrojov. Samozrejme, riešime aj inštitucionálnych investorov, ktorí budú potrební na to, aby sme fond dorovnali na cieľových 100 miliónov eur, ale zatiaľ sú to primárne privátni investori. To je asi najväčší rozdiel.
Je to úplne iná dynamika. Niekedy sú to sofistikovanejší investori, niekedy menej, ale je rozdiel komunikovať s 50 investormi a komunikovať s jedným subjektom. Tým nechcem zľahčovať pozíciu európskych peňazí, ale je iné sa zodpovedať jednému subjektu verzus konkrétnemu investorovi tvárou v tvár.
A aké chyby či ponaučenia ste si odniesli z prvého fondu?
Tých bolo veľmi veľa. Začal by som asi tým najzákladnejším. Dnes oveľa viac chápeme globálny venture kapitál. Kedysi sme sa pozerali na biznisové fundamenty, výkon, KPI a metriky. Dnes chápem, že či má firma 50-tisíc alebo 200-tisíc MRR, je to do veľkej miery irelevantné. Dôležité je, akú má odolnosť a ako vie ďalej rásť. To, že má niekto dobré metriky, ešte neznamená, že bude úspešný.
Robo Homola
Ďalším poučením bola kontrola. Na začiatku sme sa to učili a interne tomu hovoríme „training wheels“. Veľmi sme si chránili stratu a podľa mňa sme zakladateľom často zväzovali ruky, minimálne zmluvne. Od toho sme úplne ustúpili.
Dnes je princípom urobiť čo najjednoduchšiu zmluvu. Ak sa dá, používame veľmi jednoduché dokumenty. Posledných sedem z deviatich investícií bolo urobených cez SAFE. Žiadne komplikácie, žiadne vymýšľanie. Cieľom je spraviť to pre zakladateľov čo najjednoduchšie.
Tretie poučenie je mentálny posun smerom k americkému prístupu. Keďže nám veľmi záležalo na tom, aký jednotlivé firmy podávajú výkon, venovali sme portfóliu enormné množstvo času. V Amerike však často funguje princíp, že ak firma nefunguje, jednoducho sa ide ďalej.
V Amerike však často funguje princíp, že ak firma nefunguje, jednoducho sa ide ďalej.
My sme za mnohé firmy bojovali do posledného momentu. Robili sme pivoty, bridge kolá, snažili sme sa ich zachrániť. Ak sa niečo stalo, niekedy sme dokonca na pár týždňov vošli do firmy a pomáhali ju stabilizovať. Určite chceme pomáhať aj naďalej, ale časovo sa to jednoducho nedá škálovať. Na konci dňa sa treba sústrediť na svojich víťazov. Samozrejme, pomôcť tam, kde sa dá, ale nedá sa zachrániť všetko.
S komplikovanými zmluvami a kontrolou súviselo aj to, že ste mali v prvom fonde európske peniaze?
Dnes už viem, a možno to znie trochu hlúpo, že zmluva je v konečnom dôsledku len kus papiera. Ak ťa chce niekto naozaj oklamať alebo obísť, vždy si nájde cestu.
Jediné, čo potom môžeš spraviť, je ísť na súd. Ak niekto vedome koná proti tebe, samozrejme, je to jedna z možností. Keď sa však pozrieš na históriu slovenských alebo európskych startupových sporov, sú extrémne drahé a trvajú veľmi dlho. Bavíme sa pokojne o piatich či šiestich rokoch, kým sa niečo vyrieši.
Zároveň, keď sa venture kapitálový fond dostane do takejto situácie, aj keď je v práve, často to vysiela negatívny reputačný signál. Preto dnes k tomu pristupujeme úplne inak. V období nášho prvého fondu bolo startupové prostredie na Slovensku do istej miery také malé Eldorádo a dávalo nám zmysel mať všetko veľmi ošetrené.
Dnes vieme, že podstatné je vybrať si správneho partnera, ktorého podporíš a s ktorým budeš budovať firmu. Ak máte správne nastavené očakávania, vzájomný rešpekt a obe strany dodržiavajú to, na čom sa dohodli, tak zakladatelia nemajú dôvod porušovať zmluvy, alebo robiť niečo proti záujmom investora.
Stalo sa vám niekedy, že vás niekto oklamal? Že zobral peniaze a nič sa neudialo?
Našťastie nie. Toto sa nám nestalo. Vždy sme si postrážili, že peniaze boli použité na účel, na ktorý mali byť použité. Aj preto, že pri našej štruktúre sa k tomu vedel veľmi ľahko dostať aj európsky LP (investori, napríklad inštitúcie, fondy alebo jednotlivci, ktorí poskytujú kapitál do podnikov, pozn.red.) a v takom prípade by sme mali naozaj veľký problém. To sme mali pod kontrolou.
Určite sa však stali situácie, keď sme museli otvárať zmluvy alebo riešiť veci mimozmluvnými dohodami. Ale opäť platí to, čo som hovoril. Ak sa zakladateľ rozhodne niečo „zapáliť“, teda vedome ísť proti dohode, vždy si nájde spôsob.
Pracujete so zakladateľmi aj investormi z nášho regiónu aj z Blízkeho východu. Čím sa tieto dva svety líšia?
Nepovedal by som, že sa tie veci dajú jednoducho prenášať z jedného regiónu do druhého. Skôr dáva zmysel vnímať jednotlivé regióny ako rozdielne prostredia a prepájať ich navzájom. Nejde ani tak o to, že jeden región má niečo, čo druhý nemá, ale skôr o vytváranie mostov medzi nimi.
Podľa mňa je GCC región (politická a ekonomická únia v regióne Blízkeho východu, pozn.red) veľmi zaujímavý. Aj preto tam stále trávime veľa času. Je to zároveň jedna z našich väčších téz. Sme firmou, ktorá má najsilnejší most medzi Európou a týmto regiónom, nielen investične, ale aj z pohľadu networku.
Nesprávny názor
Ale mnoho ľudí u nás nemá s týmto regiónom skúsenosť, aspoň nie v startupovom prostredí.
Myslím si, že veľa ľudí sa na tento región pozerá nesprávne. GCC je prostredie založené na dobrých vzťahoch. Európa je v porovnaní s tým oveľa viac transakčná. Keď ideš na konferenciu v Európe, naplánuješ si 20 alebo 30 polhodinových stretnutí a snažíš sa maximalizovať efektivitu.
Na Blízkom východe môžeš mať štyri stretnutia za deň. Každé začne v inom čase, ako bolo dohodnuté. Niekto príde neskôr, niekto odíde skôr a zrazu ti niekto povie: „Poďme spolu na večeru,“ alebo „Poď ku mne domov.“ Celá interakcia sa zmení. Pre nich platí vzťahy na prvom mieste, biznis na druhom. Pokiaľ si s tebou nevytvoria vzťah a dôveru, biznis s tebou robiť nebudú.
Pokiaľ si s tebou nevytvoria vzťah a dôveru, biznis s tebou robiť nebudú.
Zároveň je podľa mňa veľkým omylom predstava, ktorá dlhé roky kolovala po Európe aj Amerike, že sú to len obyčajní ľudia, ktorí našli ropu. Dnes, keď sa s nimi rozprávaš, sú to ľudia s globálnymi skúsenosťami.
Študovali na školách ako Harvard, Yale či Wharton. Mnohí pracovali v McKinsey, BCG, veľkých finančných inštitúciách alebo významných fondoch. Posledné dve generácie si prešli globálnym biznisovým prostredím a veľmi dobre vedia, ako spravovať kapitál a budovať firmy.
Tak kde je teda ten priestor pre spoluprácu?
Región stále zaostáva v technologickom talente. Oni veľmi dobre chápu, že potrebujú vytvárať vlastné technológie, chcú inovovať a digitalizovať ekonomiku, ale zatiaľ nemajú dostatočne veľkú masu ľudí. Preto sú veľmi otvorení tomu, aby tam prichádzali zahraniční podnikatelia a odborníci.
Veľa ľudí však robí chybu, keď si myslia, že tam získajú rýchle financovanie alebo klientov. Priletia na týždeň a čakajú výsledky. Takto to nefunguje. Väčšinou tam musíš letieť opakovane, stretávať ľudí, budovať si meno a dôveru. Až potom sa z toho môže stať biznis. Práve preto tam pôsobíme už približne päť rokov. Náš partner Dušan sa tam presťahoval v roku 2024. Predtým sme tam lietali takmer každý týždeň.
Najväčší rozdiel vidíme v tom, že keď tam niekto naozaj žije, prestanú ho vnímať ako turistu. Ak tam nie si aj cez víkendy, stále si turista. Veľa dôležitých stretnutí sa totiž deje práve cez víkendy, s rodinami, pri spoločných aktivitách. A až na konci večera príde otázka: „Ako ti môžem pomôcť?“ Naša skupina má partnerstvo priamo s dubajskou vládou a vďaka tomu už miestni podnikatelia a stakeholderi venujú pozornosť aj partnerom, ktorých do regiónu prinesieme. Bez tejto skratky by to bolo veľmi náročné.
Ako vás ovplyvnila aktuálna geopolitická situácia v regióne?
Pragmaticky povedané si nemyslím, že iránska kríza je definitívne uzavretá. Je vidieť, že medzi jednotlivými stranami stále prebieha vyjednávanie a celý príbeh sa ešte neskončil.
Na druhej strane musím veľmi vyzdvihnúť reakciu vlád v Saudskej Arábii, Dubaji a Abu Dhabí. Mali sme tam ľudí priamo na mieste a máme tam portfóliové firmy. Ich schopnosť reagovať na podobné situácie je podľa mňa na vyššej úrovni, než na akú sme zvyknutí v Európe. Preto mám veľkú dôveru v to, že región si s podobnými výzvami poradí.
A z biznisového pohľadu?
To dokonca vytvorilo určité príležitosti. Pre tento región je neprípustné, aby sa ekonomika zastavila. Práve naopak, snažia sa zo všetkých síl zabezpečiť, aby sa veci ďalej hýbali.
Napríklad pri našom novembrovom podujatí sme uvažovali, či ho neposunieme na neskôr. Ich reakcia bola jednoznačná: „Podujatie bude. Povedzte nám, ako vám môžeme pomôcť.“ Pre nich je biznis strategickou prioritou. A pre partnerov, ktorí zostanú lojálni a nezľaknú sa neistoty, to môže byť dlhodobo veľmi výhodné.
Keď sa vrátime do Európy, kde sa podľa teba rozhoduje o tom, či Európa obstojí? V reguláciách alebo inde?
Posledné obdobie nad tým veľa premýšľam a trávim veľa času v rôznych komunitách. Od roku 2025 je veľmi cítiť, že súkromný sektor je angažovanejší. Či už sa rozprávam s investormi, zakladateľmi, ľuďmi z univerzít alebo ekosystému, cítim silnú snahu, aby Európa uspela. Vzniká nový európsky patriotizmus. Ľudia chcú, aby Európa bola konkurencieschopná.
Podľa mňa sa Európa musí zobudiť a vytvoriť silnejšiu spoločnú identitu.
Najväčší problém však vidím na strane regulácie a spôsobu, akým funguje Európska únia. Práve to dnes považujem za najväčšiu brzdu. Prostredie nie je dostatočne nastavené na to, aby tu vznikali a rástli technologické firmy. Stačí sa pozrieť na iniciatívu EU Inc., ktorá predstavuje pomerne malý krok správnym smerom. Aj návrhy, ktoré sú dnes na stole, sú podľa mňa výrazne slabšie, než by bolo potrebné. Mám pocit, že európske elity si stále úplne neuvedomujú rozsah problému.
Spomínaná iniciatíva rieši v podstate len zakladanie firiem.
A práve nejde len o zakladanie firiem. Máme nedostatok kapitálu, je zle distribuovaný, nemáme jednotný kapitálový trh, exity sú komplikované a chýba nám technologická suverenita.
Dnes už cítime, že rozdiel medzi Európou a USA sa zväčšuje. Nie je ešte obrovský, ale je viditeľný. Stačí sa pozrieť na AI modely alebo výpočtovú infraštruktúru.
Ak chce Európa zostať relevantná, musí výrazne investovať do troch oblastí: energie, výpočtový výkon a vlastné modely. A práve tieto oblasti sú vo veľkej miere závislé od verejného sektora. Nikto si dnes len tak nepostaví obrovské dátové centrum alebo energetickú infraštruktúru bez spolupráce štátu.
Podľa mňa sa Európa musí zobudiť a vytvoriť silnejšiu spoločnú identitu. Jednotlivé štáty samy osebe nie sú dostatočne konkurencieschopné voči USA alebo Číne. Ani Nemecko, ani Francúzsko. Ako kontinent však máme viac ako 500 miliónov ľudí a obrovský talent. To je sila, s ktorou sa dá pracovať. Bez väčšej integrácie to však bude veľmi náročné.
Európa nemá problém s tým, aby firmy vznikali. Má problém ich škálovať a väčšina sa zasekne okolo Series B, kde už kapitál tečie do USA. Kde nám konkrétne dochádza dych?
Ja si myslím, že nám určite dochádza dych pri Series B, C a ďalej, teda keď sa bavíme o naozaj amerických alebo západoeurópskych veľkostiach investícií.
Pri Series A sa ešte bavíme o ticketoch niekde okolo 20, 25 až 50 miliónov. Ale potom, keď sa dostaneš do neskorších fáz, ako Series C a ďalej, kde už sú to niekedy sumy 500 miliónov až miliarda, tam už Európa jednoducho nedokáže konkurovať.
Čiže áno, peniaze sa ešte nájdu, najmä v skorších kolách. Problém nie je v tom, že by tu kapitál nebol, ale v tom, že v tých neskorších fázach už jednoducho chýba dostatočná hĺbka trhu.
Michael Tomeš
Na konci dňa potrebuješ nastaviť exit. Buď IPO, alebo M&A. IPO mimo USA pre veľké firmy je dnes veľmi náročné. A ak chceš exit cez M&A, väčšina veľkých akvizícií je robená americkými hráčmi. Pre nich je oveľa jednoduchšie kúpiť firmu, keď je už priamo v americkom ekosystéme.
Roboti a AI
Ktorý sektor v regióne dnes podľa vás skrýva najväčšiu hodnotu?
Záleží, či sa bavíme čisto o Slovensku alebo širšom regióne. Ale dlhodobo vidím silný potenciál v zdravotníctve. Je to sektor, ktorý má relatívne málo zdrojov v porovnaní s tým, aký dopad môže mať.
Samozrejme, je to aj preto, že veľa projektov historicky nedopadlo dobre, ale inovácie sa tam dejú. Veľmi silne však vnímam aj Physical AI (technológia, ktorá spája digitálne modely AI s fyzickým svetom, pozn. red.) a robotiku.
To sú témy, ktorým sa venujem aj tematicky. Dnes riešim dve hlavné oblasti: robotiku a AI natívnu infraštruktúru. Vidím tu vznikajúce zaujímavé tímy, ale stále potrebujú vedenie a kapitál.
Nevýhoda nášho regiónu je, že tu nemáme toľko technických univerzít ako na Západe. Napríklad keď vznikala Európska robotická asociácia, z ôsmich univerzít, ktoré sa zapojili, je len jedna z regiónu CEE.
Ale vidím tu silný industriálny základ, manufaktúru a hardvérový talent. Ten tu historicky bol, len sa nerozvíjal, pretože sem netiekol kapitál do hardvéru. Investori tu dlhé roky hovorili hardvérovým zakladateľom, aby radšej išli do Nemecka alebo inde, kde na to budú peniaze.
A už sa to mení?
Áno, dnes už softvér nie je taká výhoda ako kedysi. Stal sa komoditou. Naopak, kvalitný hardvér môže firme zabezpečiť prežitie a konkurenčnú výhodu. Vidím to aj na aktuálnych investíciách.
Softvér bol dlhé roky jednoduchší na investovanie aj škálovanie, ale z pohľadu reálnej inovácie a posunu sveta začína byť kľúčový aj hardvér.
Ktorých zakladateľov alebo startupy z Emerging Europe by sme mali sledovať?
Určite ich je viac. Z nášho portfólia si myslím, že tento rok bude veľmi silný pre Martina Hermana a PowerfulMedical. Už dlhšie pripravujú veci, ktoré zatiaľ nemôžem úplne detailne komentovať, ale myslím si, že tento rok príde veľký zlom.
Určite musím spomenúť aj Andreja Kisku. Strávili sme s ním čas, pozerali sme sa spolu na niektoré veci v rámci arabského regiónu a myslím si, že má potenciál stať sa lídrom vo svojej kategórii. Potom sú tu aj skôr early-stage tímy.
Z Poľska napríklad sledujem firmu RxAI, ktorá transformuje spôsob fungovania LLM a distribučných modelov. Potom je tu ešte Viktor od Zeta Labs, čo je vlastne taký „AI zamestnanec“ v Slacku, ktorý automatizuje interné procesy. Nedávno robili okolo 75 miliónov financovanie a myslím si, že z toho bude veľmi silný príbeh.
Celkovo mám pocit, že v strednej Európe sa teraz deje pomerne veľa zaujímavých vecí, najmä medzi Poľskom, Českom, Slovenskom a Maďarskom. Slovensko možno trochu zaostáva, ale skôr preto, že časť zakladateľov odchádza inde.
Ľudia a kultúra
V ére, keď AI zráža bariéru vstupu takmer na nulu, čo dnes robí firmu výnimočnou?
Ľudia a kultúra firmy. My ako fond sa veľmi sústreďujeme na zakladateľov: na ich kvalitu, na to, čo dokážu, a samozrejme, akí sú ľudskí. To je ten element navyše.
Keď vidíš, akí sú ľudia zapálení, čo sú ochotní obetovať, či žijú tou firmou, alebo len žijú život a chodia do práce. To je jedna vec.
Druhá je značka, a to je asi najťažšie uchopiteľné, lebo vytvoriť love brand a udržať ho je veľmi náročné. A možno posledná vec je rýchlosť exekúcie. Aj keď softvér už dnes nemusí byť bariérou, to, akým spôsobom ho budujete a ako rýchlo robíte ostatné veci, môže byť niečo unikátne.
Američania európskym kolegom vyčítajú pomalosť. Kým v USA dostane zakladateľ zmluvu za pár dní, v Európe ho čakajú mesiace due diligence a kolá s investičným výborom. Férová kritika?
Určite je to férová kritika. Ale Amerika a Európa nie sú to isté, tá kultúra tu jednoducho nie je rovnaká. A prečo má Amerika výhodu a prečo sa veci dejú tak, ako sa dejú?
Na jednej strane je dostupnosť kapitálu, ktorého je viac ako v Európe. Postaviť fond je tu oveľa náročnejšie ako v Amerike, hlavne preto, že tam máš oveľa viac zakladateľov po exite, ktorí sú ochotní investovať do fondov.
U nás je dostupnosť kapitálu nižšia aj na strane investorov, aj na strane fondu, takže keď už niekto tie peniaze má, je opatrnejší.
Ďalšia vec je štandardizácia. U nich je veľmi jednoduché podpísať SAFE, keďže všetci fungujú plus-mínus na rovnakej zmluve. Kdežto u nás každá krajina podporuje iné inštrumenty, musia byť inak písané a nemáš európsky unifikovaný štandard toho, čo to vlastne má byť. A posledná vec: európska história venture kapitálu je taká, že väčšina týchto ľudí boli ex-konzultanti a ex-finančníci, ktorí majú istý postup práce.
Takže o čo dnes ide?
Skôr o to byť schopný vnímať celý ekosystém, zakladateľov, akú majú motiváciu, ambíciu a ich slabé a silné stránky, rovnako aj rastový potenciál. Samozrejme, trvá to.
Ale výhodou európskych investorov je to, že so zakladateľmi trávia čas. V Amerike je to jednohodinové stretnutie a do 24 hodín máš peniaze. Ale za tú hodinu sa o tom človeku veľa nedozviete.
V Amerike je to jednohodinové stretnutie a do 24 hodín máš peniaze.
V Európe sú nielen investori opatrnejší, ale aj startupy. Možno to nechcú tak rýchlo pustiť. V Amerike veľmi rýchlo narazíš a veľmi rýchlo ten startup aj zatvoríš. Bežne majú 21-roční ľudia za sebou aj osem firiem za jeden rok.
Niečo budujú, pokojne zoberú aj nejaké peniaze, zistia, že to nefunguje a zbohom. A toto robia americkí zakladatelia. A keďže je tam väčšia dostupnosť kapitálu, aj investori to berú tak, že „asi z toho nič nebude“. Kdežto v Európe mám pocit, že zakladatelia naozaj bojujú do posledného momentu a snažia sa z toho niečo vygenerovať.
A kde je hranica investora medzi zdravou kontrolou firmy a mikromanažmentom až úplným dusením zakladateľa?
Na prvom fonde sme sa naučili, že dusiť zakladateľov vôbec nedáva zmysel. Ide o to, akú v neho máte vieru a keď si vyberiete správneho človeka, tak ho stačí nechať budovať.
To budovanie je oveľa podstatnejšie, hlavne v prvých fázach. Potom, samozrejme, keď príde Series A, Series B, nech sa nastaví reportovanie a mantinely a správne rady. Ale v ranných fázach je jediné, na čom záleží, rýchlosť.
Michael Tomeš
A možno trochu kontroverzná vec, ale chceme mať právo na kreslo v boarde. Nemusí to byť hneď oficiálne, ale ak budeme investor s pridanou hodnotou, tak si ho necháme. Ak nie, prepustíme ho inému hráčovi. Ale sú aj fondy, ktoré dajú peniaze a hneď chcú miesto v správnej rade.
Na druhej strane však zakladatelia hovoria, že musia investorov o pozornosť prosiť. Ale sú prípady, kedy sa to práve otočilo. Zažili ste túto otočenú dynamiku?
Pri väčšine dealov je to teraz tak. Tých kvalitných nie je veľa a všetci sa ich snažia vyhrať. Na druhej strane, a chcem zdôrazniť, že každý zakladateľ má môj obdiv, ale ak sa niekto musí investorom doprosovať, tak to znamená, že je priemerný alebo sú tí investori hlúpi. A teda vieme, že aj ElevenLabs odmietlo 20 investorov. To isté sa stalo Anthropicu.
Čo by bola jedna vec, ktorú stredoeurópsky ekosystém musí vyriešiť v najbližších troch rokoch, aby z nás nezostal „inžiniersky suterén“ Európy?
Podľa mňa sa musíme prestať vnímať v škatuľkách: tu je stredná Európa, tu južná, západná a sever. Lebo tak sa to doteraz delilo a cítime to aj vo fondoch. Ale podľa mňa je Európa teraz v takej spletitej situácii, že sa už musíme začať pozerať na Európu ako celok.
Vidím to skôr tak, že aby sme sa aj my ako stredná Európa niekde vedeli dostať, musíme začať budovať vertikály, takzvané centres of excellence. Sú tu rôzne odvetvia, v ktorých dnes podľa mňa máme navrch, a ktoré dáva zmysel viac rozvíjať.
